2011-2021，国际承包商的兴衰启示

国际承包10年兴与衰2021年 

国际承包商250强出炉。从整体看，这次榜单确认了三件事：

1、辛辛苦苦整十年，营收回到解放前

2010和2011年，全球最大225家国际承包商完成营业额大数分别为3800亿和4500亿，而2021年发布的250家最大承包商的营业额总和仅为4200亿美元。

即便不考虑如今比10年前多出了25家企业，不考虑10年来的物价通胀，国际工程整体营收也已经回到了2010-2011年。

10年前ENR的封面 至今毫无违和感

2、排名如逆水行舟，不进则退

如果我们对比2011年和2021年前10大国际承包商名单，会发现有一半曾经的顶级玩家已经不在，而剩下的一半其模式和10年前比也发生了重要的变化。 

2011年2021年

* 崛起进入Top 10的主要是中资企业。

如果我们把这个比较扩大到前20位，甚至前50位，同样会发现没有哪家国际承包商可以在10年内原地踏步的 —— 因为在国际工程行业里，既没有躺赢也没有躺平，只有激流勇进或不进则退。To be or not to be, 是国际工程领域永远的终极问题。

3、国际承包，选择比努力更重要

按照ENR的统计划分，国际工程主要有6大市场，分别为：（1）欧洲（2）亚洲（3）中东（4）非洲（5）拉美（6）美国

*此外，还有个别小规模市场，如加拿大、澳洲等。这6大市场中，过去10年，实现增长的有3个，分别为欧洲、亚洲和美国；其中美国增幅最多，从300亿美元涨到近700亿美元，超过2倍的增幅；而亚洲欧洲仅仅增长20-30%。

而中东、非洲、拉美则在10年里萎缩了20-30%。

这也就意味着，虽然其中有部分国别表现不错，但如果过去10年选择了中东、非洲、拉美作为一家企业的主战场，大概率会发现日子越过越艰难。

以上三点是给大家一个框架背景。接下来，我并不想像国复咨询往年一样对当年的排名进行升降分析，而是站在国际工程/海外投资咨询公司角度，以国际承包企业为出发点，以企业的中长期演变为主线，聊一聊影响国际工程承包企业兴衰的因素。

国际工程承包企业的兴衰因素

开门见山。

过去10年，无论是中、欧、美、日、韩还是印度、土耳其，影响主流国际承包商的主要因素都是五个，而且是类似的五个。

（一）五个国际承包商衰落的因素

我们首先说导致国际工程承包商“走下坡”路的五个因素。

1、违法违规导致毙命

2、赛道衰落拖累下滑

3、核心市场押错重注

4、商业模式因循守旧

5、国内环境支撑不足

我们挨个来说。

1、违法违规

对于国际工程这种高度复杂的行业，承包商在投标和履约中有越线行为并不罕见 —— 如果我们看一看世界银行官网 Debarred Firms 的专栏，往往能发现多家耳熟能详、甚至是左邻右舍的知名承包商。 

然而，无论是多边机构的制裁还是项目所在国的处罚，对于全球布局且通常属地公司设有防火墙的国际承包商而言，损害往往可控或可切割，不至于拖累母体坍塌。

但是，有一种情况例外 —— 违法行为在承包商的母国引发了法律和政治后果。

其中，最典型的案例是ENR 前十强的巴西（也是拉美）最大承包商，Odebrecht。因在拉美多国的商业贿赂曝光，不仅公司董事长在母国巴西被捕，而且公司要支付总计近40亿美元的罚款 —— 直接导致这家雇佣了超过10万员工的巨型企业的商业死亡+社会死亡。

* 与Odebrecht类似命运的是巴西第二大承包商 CAG。

而同一时期的加拿大SNC-Lavalin、瑞典的Skanska、法国的Bouygues等知名承包商，虽然同样在亚非拉市场行为不检点且触犯法律，但却能在其母国政要的庇护下（比如加拿大总理特鲁多为力保SNC Lavalin不惜迫使加拿大司法部长辞职），安然过关。

虽然巴西承包商的陨落过程中，有着重要的国际政治（如欧美派系承包商的惩罚要轻）和其国内政治（巴西内政斗争激烈，承包企业成为一定程度的政治斗争牺牲品）因素，但违法违规依然是国际工程行业必须重视的风险因素。

2、赛道衰落

女怕嫁错郎，男怕入错行 —— 承包商虽然都是工程建筑领域，但中间的细分却又判若云泥：

2011年，国际工程的三大板块和2021年没有任何变化，都是 交通、建筑、油气。但三者的份额却发生了明显的此消彼长：交通行业从28%上涨到31%，建筑从21%上涨到28%， 油气工程则从23%跌到13%。

在国际工程总量不增反降的大背景下，细分行业份额的变小就意味着垂直于该细分赛道的企业生存压力增大，甚至不得不退出历史舞台。

过去10年，国际工程下滑最大的细分赛道是油气工程。

2011年的ENR Top 10里有四家油气工程为主营业务的公司：（1）柏克德（2）福陆（3）塞班（4）德希尼布

而到了2021年，Top 10里已经没有了油气工程公司。

如果我们看一下油气工程领域知名承包商的财务报表，包括Petrofac, 三星建设、 千代田、SK建设、Mcdermott International 以及我国的中油工程（寰球、管道局、CPECC），这几年来的下滑是肉眼可见的。

赛道没能选对，细分行业的衰落，虽然非战之罪，但再次确认我们刚才所说的：

选择比努力更重要。

这个道理对于业务种类限制不多的商务管理公司、平台公司尤其重要。

3、没选对市场？

相对于行业赛道，国别市场的选择更考验一家国际承包企业的眼光和战略。

国际工程的市场布局，如果按照玩麻将的输赢，通常有四种方式：

（1）单钓将/大吊车

（2）清一色/混一色

（3）十三不靠

（4）大撒网

这四种方式，是怎么布局的呢：

（1）单钓将 —— 压重注在1-2个市场；

（2）清一色/混一色 —— 多个国别但区域集中度高（如非洲）；

（3）十三不靠 —— 多个国别但区域集中度低、关联度低；

（4）大撒网 —— 多个国别，且覆盖多个区域。

不同市场布局的背后是不同的国际承包商类型：

（1）一根针顶破天式承包商，极深度参与本国外交、军事和属地国的政治，包括美国Bechtel，KBR，德国Bilfinger Berg；

（2）中资企业中的地方外经公司和传统未转型承包商（主要在非洲），法国、葡萄牙的承包商（主要在前殖民地）；韩国承包商（主要在中东）；西班牙承包商（主要在北美、南美）；

（3）中资企业里的窗口公司、工程局，其特征是前者机会主义/商务关系导向，后者是项目驱动，均缺乏系统的市场布局和战略；外资主要是少量靠并购发展的承包商。

（4）工程建筑集团下属的平台公司（实力强、资源多），比如港湾、路桥、葛洲坝国际、电建国际等。

在这四种模式中，我们很难说绝对的好与坏 —— 就像我们做市场布局诊断时一再强调市场的多寡和分布形态的唯一标准是与企业的资源、能力与战略相匹配。

但是，从过去十年看，我们发现的特点是：

（1）凡是大力投入到北美市场的欧洲承包商都获得了丰厚的回报，尤其是美国市场；

（2）凡是在东南亚、南亚区域中制造业持续增长的国别里布局的承包商都得到了较为可持续的发展；

（3）在欧洲有稳定布局的企业，通常有较为良性的发展；

（4）主要市场在非洲和拉美的承包商，多数呈现高开低走，尤其是布局在债务驱动型及货币波动剧烈国家，而且目前面临着转场难、适配性差的瓶颈。而像柏克德Bechtel 这种押重注在单一市场沙特阿拉伯的，虽然成全了其一度在30到40年前成为世界第一国际承包商，但近10年沙特市场和沙特政府的作为或不作为，导致柏克德被反噬，已经下滑出了ENR的前20。 

4、商业模式

关于商业模式，由于较为敏感，我在这里不展开说了。只说一个结论：

过去10年，大力做投建营、商业生态搭建和海外并购（无论是资产并购还是公司并购）的公司未必成功，甚至也有不少失败的案例；但凡是没这么做的公司，其核心竞争力在其他对手降维打击下，都产生了明显下滑。

换句话说：商业模式有创新的未必成功，不创新的一定不成功。

因为商业模式的创新不仅仅代表业务的发展，更是代表着公司的状态是昂扬向上积极进取的，还是墨守成规闭门造车的。这背后是公司经营理念和企业精神，而这是决定公司存亡的关键。

5、国内环境

按照ENR 250的整体数据看，250家全球最大承包商国际收入不足国内收入的十分之一。

这个数据其实暗含了对国际工程履约的一个道理：

什么道理？

如果没有国内市场的支撑，没有国内市场高频次项目的积累、锻炼和提升，国与国相比海外项目的履约执行竞争力会降低。

这里的国内市场支撑不一定是对你这家公司的支撑，而是对这个产业链的支撑，包括分包商、供应商、设计院。

所以，我们看到日本、意大利、英国、荷兰的国际承包商的衰退，反映的也是本国基建市场衰落的一个镜像。

而西班牙的承包商，德国的承包商为什么面对国内基建的衰落还能保持竞争力？因为他们80%的业务不在本国；换句话说，这些公司更多的是资本和管理控制型公司，而不是一家工程公司。

除了国内市场，其实国内对于外经的政策也非常重要，在这里我们先不展开说。

说完了五个导致失败的因素，我们说说五个帮助国际承包商获得成功的因素。

（二）五个帮助承包商发展的因素

1、 成功的并购

2、选对了市场

3、选对了赛道

4、升级了模式

5、国内环境

这里面，除了第一个，其余四个都一样。

那下面，我们挨个聊聊。

1、并购

并购为什么会帮助国际承包商发展？

我来给大家举个例子。

2021年，是西班牙ACS成为榜首的第9年。

而在10年前的2011年，大家可以翻看开头2011年的榜单，ACS这家公司甚至都不是前10。如果说的再具体点，2011年中交排ENR第11位，ACS排第12位。

那是什么原因让ACS到了2012年久发展成了国际第一，且执行业牛耳近10年？

答案不言而喻：是并购，且只能是并购。

2012年ACS通过并购当时的ENR 榜单第一的Hochtief，实现了并表 —— Hochtief所有营收、新签和在手合同额都成为了ACS的一部分。

而被ACS并购的Hochtief，之所以能成为当时的国际第一，以及近年来的国际第二，最重要的原因是其在整整22年前，也就是1999年的8月18号，并购了美国工程公司Turner。

当时的Hochtief仅花了3.7亿美元拿下了Turner，如今Turner这家公司已经超过柏克德，成为了美国第一大承包商，年营业额超过140亿美元，而这140亿美元的营收，统统计入了Hochtief以及ACS的国际营收当中。

这种俄罗斯套娃式的玩法和ACS的跨越式发展，给了中资承包商什么启发？

我觉得，大家最起码要意识到：国际工程行业已经进入了一个必须依靠外延发展的时代。目前的中资承包商，无论是央企民企，在当前发展阶段，已经无法仅靠自身的资源和能力突破全球发展中在管理、经营、市场、融资、人才等多个维度的瓶颈。换句话说，行业发展到了这个阶段，面对这样的国际形势，我们必须要借助外力、实现外延式发展！

我们当然知道并购后的整合成功率并不是很高，但如果没有并购，眼下2021年甚至2019年的海外经营数据，将成为大部分中资企业“十四五”甚至更长时间的天花板。

2、成功的第二、第三、第四和第五因素与失败的原因相对应

就是选对了市场、选对了行业、升级了模式并获得了国内环境的支持。

比如对于西班牙、法国和日本承包商来说，选对了市场意味着选对了美国市场；对于中资企业来说，选对市场意味着孟加拉、印尼、越南、巴基斯坦、中国香港以及一带一路沿线且制造业持续增长的国家。

而对于十年内，在交通、房建、电力领域的头部和腰部企业，虽然竞争有增无减，但整个蛋糕体量大了，头部和腰部企业至少可以有饭吃甚至偶尔有肉吃；而反观油气行业，由于份额从23%降到13%，能有口粥喝就不错。

在模式升级上，西班牙、法国和韩国企业，以及中国的中交、电建等第一梯队都实现了自身突破；而美国企业、日本企业反而越发保守。

在国内环境上，国内项目多寡这个先不提，单纯从政策和融资上，中国（尤其是2019年之前）、韩国、土耳其、法国、德国、瑞典的支持最为明显，企业的表现也相对更好；而美、日、以及拉美国家则力度不够 —— 美国甚至连自己的进出口银行都能停摆，而被不少同行视为圭臬的日本JICA和JBIC，如果大家了解一下它一个项目的审批周期和放款进度，就知道我们的承包商是（相对）多么的幸福。

小 结 

所以，我们做个小结：

纵观2011-2021这过去十年，全球国际工程行业虽然数据回到了10年前，但企业的得失，国别的兴衰，以及每位从业者的职业生涯浮沉却再也无法回到10年前。

在这10年，我们和公司一起，历经了“千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金”的悲喜非洲市场，“曾经沧海难为水，除却巫山不是云”的奇幻拉美市场，“呼儿将出换美酒，与尔同销万古愁”的难言中东市场，以及曾“天下英雄谁敌手，生子当如孙仲谋”的带路沿线市场。

10年里，我们也见过多少承包商“丈夫只手把吴钩，意气高于百尺楼”，见过多少同行 “宴宾客、楼塌了”，但随着时间的沉淀，更多的是“事了拂衣去，深藏功与名”，亦或是在“八千里路云和月、三十功名尘与土”中波澜不惊。

也许10年前，我们还会被高大上的西方或本国同行所折服；但10年后，我们发现，战斗力最强、后劲最足的绝非是光鲜夺目或依靠某绝活的国际承包商，而是能保持日拱一卒，积跬步致千里、积小流成江海，在市场、行业、管理、商业模式中实现共振和最优解的实力企业。

毕竟，无论是10年前，还是10年后，国际工程行业在根本上是一个靠实力说话的行业。

谢谢大家，让我们为下一个10年共勉！