“走出去”之后如何“走得好”？国际工程承包转型升级路径

随着中国城镇化进程趋缓和经济结构转型，国内工程建设整体增速放缓，市场红利不再，越来越多的建筑企业转向海外工程，尤其是疫情之后，这种趋势愈加明显。

中国对外承包工程发展已进入高质量发展新阶段和重要战略机遇期，现阶段要更重视“质”的改变，提升在海外的全方位影响力。很多对外承包工程企业也在战略规划、工作报告中提到转型升级，那么如何转型升级、需要提升哪些能力？这已成为行业的关键议题。

一、转型背景：中国对外工程承包发展分析

Part1：市场现状

从完成营业额来看，新冠疫情对国际工程市场影响较大，2020-2022年中国对外承包工程完成营业额下降明显，约为1550亿美元左右，2023年开始逐步恢复，达到1609.1亿美元，但仍低于2019年。根据商务部最新数据，2024年1-8月，中国对外承包工程完成营业额973.4亿美元，同比增长4.96%，按此增速预测2024年完成营业额预计约为1689亿美元。总体来看，自2013年之后中国对外承包工程市场规模增速明显放缓，已进入个位数增长阶段，预计未来市场规模将继续维持小幅增长趋势。

图1 中国对外承包工程完成营业额及增速

数据来源：商务部，中大咨询

从新签合同额来看，2017年之后，中国对外承包工程新签合同额基本维持稳定，在2400-2700之间，2023年新签合同额2645.1亿美元，同比增长4.52%。根据商务部最新数据，2024年1-8月，中国对外承包工程新签合同额1495亿美元，同比增长21.1%，相比2023年1-8月新签合同额增长幅度较大，按此增速预测2024年新签合同额预计约为3204亿美元。

图2 中国对外承包工程新签合同额及增速

数据来源：商务部，中大咨询

Part2：不足与挑战

国际化水平仍较低。2023年ENR榜单排名靠前的中资企业国际营收占比与法国万喜、西班牙公司ACS等国际标杆企业差距较大，大型中资企业虽全球营业规模大，但国际化水平相比之下仍较低。

表1中资领先企业与国际标杆企业国际业务对比情况

数据来源：www.enr.com，中大咨询

产业链整合有待加强。国际承包商具有强整合能力，布局高价值产业链环节，而大部分中资企业产业链整合能力较弱，处于产业链一体化的初级阶段。万喜集团、豪赫蒂夫等国际承包商均依托全产业链技术领先整合能力实现工程承包与特许经营协同发展，而中资企业对外承包工程基本以工程承包环节为主业，投融资、特许经营环节涉及较少。

图3 产业链整合与业务模式

盈利水平差距较大。在盈利水平方面，中国八大建筑央企2019-2023年五年平均净利率远低于国际标杆企业，经营质量有待提高。根据统计，万喜近五年平均净利率为5.62%，是中国建筑的1.44倍、中国交建的1.58倍、中国中冶的2.58倍。

图4 2019-2023年中国八大建筑央企与万喜集团平均净利率对比情况

数据来源：wind、企业年报，中大咨询

此外，目前中国企业对外承包工程行业面临国际竞争压力大、项目获取和实施难度大、业主财力不足等多方面挑战。

（1）国际工程竞争压力大。企业对外承包工程项目的竞争，既来自国内同业的竞争，也来自日韩、欧美等国领先的大型国际承包商。从已有数据来看，2017年具备对外工程承包资格的企业超过4500家，相比2001年多了3400家。2017年3月，国务院公布《关于修改和废止部分行政法规的决定》（第676号国务院令），根据《决定》，有关“对外承包工程资格”的章节从《对外承包工程管理条例》中删除，“对外承包工程资格”从此退出历史舞台。近年来在对外承包工程市场上，出现几家、几十家中国企业同时竞争投一个工程项目的现象时有发生。另外，国际承包商的竞争压力也越来越大，包括西班牙、法国、德国、日本、韩国的承包商等。比如2023年印度尼西亚基建市场上在授予外国建筑公司的81个项目中，日本和中国承包商分别有35个和14个。由此可见，竞争形势和竞争压力也迫使我国对外承包业务转型，向国际标杆企业看齐。

图5 具备对外工程承包资格企业数量统计（部分年份）

数据来源：《2020年中国对外承包工程统计公报》、公开资料，中大咨询

（2）项目获取和实施难度大。我国对外承包工程行业低价中标及先行垫付工程款较为普遍，行业收益率下滑，项目的工期和合同条件都已比较苛刻，质量、性能要求与合同价格严重不匹配，风险也越来越大。此外，随着国际产业结构升级、新技术革命及低碳理念的发展，国际基础设施投资合作的内涵更加丰富，包括合理规划区域开发、协助进行融资和项目运营管理、促进东道国就业和产业升级、改善项目周边生态等诸多新需求已成为外方选择合作伙伴的重要因素，这对国际承包商跨国经营与整合规划能力等整体综合竞争实力提出了更高的要求。

（3）业主财力不足。全球基础设施中心（GIH）发布的《全球基础设施展望》报告显示，至2040年全球基础设施投资需求将达到94万亿美元，缺口约15万亿美元。其中，非洲地区基础设施投资需求为6万亿美元，缺口约1.7万亿美元。根据亚投行测算，2015年~2030年，亚洲新的基础设施需求将达到38万亿美元，平均每年的资金缺口在1.4万亿美元。根据美洲开发银行，拉丁美洲的基础设施缺口估计每年约为1500亿美元。近年来石油、天然气和矿产资源等大宗商品的价格长期处于低位，此外，由于地缘政治冲突等因素，大宗商品进出口受限，亚非拉国家政府和业主的财务能力普遍低下，迫切需要投资以解决项目建设资金问题。

从内外环境来看，中国对外承包工程发展已进入高质量发展的阶段，“量”的增长已趋于稳定，现阶段要更加重视“质”的突破。而业务模式转型升级是解决以上各项问题的重要路径，通过逐步推进“投建营”一体化模式，从而提升经营质量、服务水平以及业务可持续性：

（1）提升经营质量。提高利润水平，改善现金流状况。利润是企业经营的最重要目标，现金流则是保障企业正常运转的“血液”。从“做大”到“做强” 。

（2）提升服务水平。从工程思维向全价值链思维转变，为客户提供一站式服务。要想企业得到持续发展，仅做好工程远远不够，对业主的服务需要向全价值链延伸。

（3）提升业务可持续性。企业经营从短期的项目行为向长期的投资、运营行为的转变，与客户、战略伙伴形成长期合作关系，实现业务的可持续发展。

二、转型路径：国际工程承包业务模式升级

Part1：投建营一体化模式解读

中资企业对外承包工程发展已有四十多年，业务模式也经历了一系列演变，包括对外援助工程、分包、施工总承包、EPC、EPC+F，这些工程承包模式主要聚焦在施工环节，中资企业具有丰富的经验以及技术积累。尽管目前中国对外承包工程仍然以传统的工程承包为主，但前面已分析到外部环境以及盈利空间问题，仅采用传统工程承包模式已不能适应国际工程市场发展，以投资带动的“投建营一体化”模式已逐渐成为国际工程承包市场新的竞逐赛道。投建营一体化并不适用于所有对外承包工程企业，但一定是很多中资企业海外工程转型升级的重要路径。

“投建营一体化”是集前期规划、可研、投资、融资、建设、运营、移交于一体的项目运作模式，项目管理团队参与到项目全生命周期各个阶段的管理工作，直至项目终止或移交。“投建营一体化”业务模式在获取优质资源、降低整体成本、拓展盈利空间、深化属地经营、打响企业品牌等方面具有显著优势。

投建营一体化模式相比传统工程承包交易结构更加复杂。在该模式下，鼓励私人企业与政府进行合作，参与公共基础设施的建设，是以项目为主体的融资活动；涉及多方协议，中国企业及其联营体成立项目公司，项目公司与金融机构签署融资协议，当地政府（业主）授予项目公司特许经营权，同时项目公司与总承包商及运营养护公司签署相关协议；企业承担风险较多，中国企业将承担融资风险、收益风险、运营养护风险、设计及施工风险等。

图6 国际工程投建营一体化模式项目基本交易结构

“投建营一体化”模式项目的总体运作流程一般包括以下7个步骤：

（1）可行性研究。与一般项目不同的是在立项阶段，做可行性研究的不是业主投资方，而是项目的投资主体。

（2）项目投融资方案设计。项目的投融资方案设计主要是投融资结构设计，即资信结构、投资结构和资金结构。投融资方案设计直接关系到投资的成本控制与收益水平，对投建营一体化的实施尤为重要。

（3）项目的融资模式选择。项目的投资主体需要在项目的初期就考虑融资的模式，一般融资模式包括银行贷款、小贷公司贷款、租赁融资、股票筹资、债券融资、信用担保融资、股权融资等。

（4）项目交易文件的起草、谈判和签署。企业在对自身管理水平、建设成本、融资结构设计等全面摸清的基础上，即可以和东道国政府进行谈判磋商，比如项目的特许经营期、项目的建设等级、使用寿命、建设规模等方面。

（5）项目施工建设。在投融建营一体化模式下，企业在项目中将担任双重角色，既是投资方，也是工程承包商，也相应地面临投资和工程承包的双重风险；同时，工程建设与投资密切关联，项目能否按时、保质地完工投产，将直接影响项目的投资成本和投资成本与收益的回收。

（6）项目的运营。项目建设完成后，在合同条款中特许经营期期间，项目业主拥有项目的运营和收费的权利，但是运营阶段的收费标准和调价因素在合同中都有相关规定，东道国政府不会让项目自行定价，扰乱市场的行为。

（7）项目退出。项目在达到经营期限按照合同条款履行退出程序，不但将项目的经营收费权进行移交，还将项目的养护维修、全部资料进行移交，只对项目设计寿命以内的构造物负有质量责任。

由于“投建营一体化”模式对项目的盈利及抗风险能力要求更高，因此主要适用于两大类项目，一是在建设期内产生良好的上下游协同效应的能源、资源开发项目；二是在建成后能产生稳定现金流的各类工程项目。按两大类的特征主要包括以下业务领域：

表2国际工程投建营一体化模式适用领域

Part2：投建营一体化标杆实践

万喜集团是国际工程企业中投建营一体化成功实践的典型标杆，其工程承包、特许经营项目一体化的经营模式是其成功的关键所在，其依托两大核心业务的协调互补效应，实现健康可持续增长。

从业务发展方面来看,工程承包业务在项目本身的设计与施工上具有专业性,而特许经营业务的优势则体现在项目前期策划、投融资、建设管理、运营维护整体性方面，两者相互关联，各有特点。特许经营与工程承包一体化发展,为项目提供全生命周期的服务，有利于围绕项目的整体价值链,获取最大限度的利润。尤其是承包项目和特许经营项目形成打包服务方案，实现价值链无缝对接，会产生巨大的协同效应。

图7 万喜集团投建营一体化业务模式

从万喜集团业务板块贡献来看，工程承包主要体现在规模贡献上，而特许经营则在盈利贡献上表现突出。在规模贡献方面，2021年万喜集团营业收入总额达 494亿欧元，其中工程承包业务营业收入259.35亿欧元，占比52.50%；特许业务营业收入70.46亿欧元，占比14.26%。工程承包贡献了大部分规模，这在扩大国际影响力方面也是非常重要的。在盈利贡献方面，2021年万喜集团净利润总额达 26亿欧元，其中工程承包业务净利润5.72亿欧元，占比22%；特许经营业务净利润13.81亿欧元，占比53.10%。2022年万喜集团特许经营业务营业收入91.62亿欧元，占比14.71%，净利润27.07亿欧元，占比大幅提高达到63.54%。从数据上明显能看出，特许业务的盈利远高于承包业务，同时持续的盈利也支撑其继续国际上扩张，依靠投建营一体化的业务模式是万喜集团从众多国际承包商中脱颖而出的关键所在。

图8 2021年万喜集团工程承包业务营收、净利润及占比

图9 2021年万喜集团特许经营业务营收、净利润及占比

投建营一体化模式的经营效果不仅体现在规模、效益贡献的协同上，还体现在资源协同以及现金流协同上，通过优势互补协同促进项目落地和业务发展：

（1）资源协同。工程承包业务有助于企业与业主形成良好合作关系，利用合作关系覆盖更广泛的业务网络，发展特许经营业务。近年来，万喜凭借工程承包业务的网络资源，在加拿大、美国、智利、秘鲁、哥伦比亚等地区取得了特许经营业务的合同，万喜机场和高速公路运营业务也为其工程承包带来了可观的合同额。

（2）现金流协同。特许经营模式下，项目前期所需的资金大，资金回收时间长，当项目进入运维期后，现金流趋于稳定，公司经营性现金流有所改善；而工程承包项目回收期短，能支撑特许经营业务前期的大量投入。万喜将两种业务结合，实现现金流的优化平衡。

Part3：中外企业投建营模式差异

在市场的驱动下，大型中资企业近年来也逐步拓展海外投建营项目，但很多企业与国际标杆企业参与投建营存在本质差异。

中资企业开展“投建营”业务关注点更多在“投资”，强调“投融资带动施工”，寻求“运营期退出”，以便能够持续滚动投资以保持规模持续增长。对于小股比带动工程承包业务的投资可以争取在运营期退出，但是，对于控股投资，过多关注投资拉动、不重视项目本身在运营期的自我造血能力，往往导致运营期难以达到投资测算时的收益，形成低效、无效资产，最终不得不进行资产处置。此外，投资、建设、运营阶段割裂，没有从项目全生命周期角度进行整体策划，工程建设占主导地位，投资阶段没有专业运营人员介入，导致最终项目效益较差。

而万喜、豪赫蒂夫等国际标杆企业业务关注点在“运营”，强调运营权的获取、运营期项目的自我造血。前期投资的目的主要是获取运营权，并在运营期获取长期现金流与高额利润。强调投资、建设、运营的一体化，特许经营公司与工程公司以项目整体价值最大化为目标共同策划营销方案，实现项目投资、建设、运营全生命周期的无缝衔接。

“投建营一体化”的核心价值并不仅是获取施工板块合同，而在于以投资争取合作条件、以投资拉动工程、获取经营性资产、获取综合竞争能力等多方面。

（1）以投资争取合作条件。向东道国政府或境外业主争取更好的合作条件，获得更高的收益率，同时降低合作风险。

（2）以投资拉动工程。锁定项目机会，即锁定EPC承包工程，扩大业务规模，提升国际市场占比，助力国际工程市场开发。

（3）获取经营性资产。长期持有海外优质资产，获得长期、稳定的海外收益，反哺工程承包，实现业务可持续发展。

（4）获取综合竞争能力。促进国内标准、技术、产业，设备共同走出去，可以在市场竞争中形成相对于同行业竞争者的竞争优势。

三、转型能力：业务模式升级核心能力建设

“投建营”一体化业务模式在获取优质资源、拓展盈利空间、打响企业品牌等方面具有显著优势，但对产业链各环节的能力也提出全方位要求。从产业链主要环节来看，中资企业拥有丰富的设计和施工经验，在国际工程承包中，在规划设计、工程建设方面的具有一定优势，但在投资能力、融资能力、运营能力方面有所欠缺，需要补齐短板；而万喜集团等标杆企业，在各方面能力都有长期的培养和积累，因而“投建营”一体化业务模式上具有较大优势。

图10 中资企业与国际标杆产业链能力建设评估

注：左图为中资企业，右图为国际标杆企业

基于产业链发展对比分析以及国际工程企业实践，为实现国际工程承包业务模式升级，推进产业链向价值链转换，有效推进实施“投建营一体化”业务模式，我们认为中资企业需要着力培育提升投资开发能力、项目融资能力、运营管理能力、资源整合能力、风险管控能力等五大核心能力。

Part1：投资开发能力

投资开发是龙头，既是发展业务的基础，也是保障项目整体效益的关键。从万喜集团在投资方面的实践来看，在投资决策方面，万喜依托业务数据库优化投资决策模型，形成核心指标体系，指导投资决策准确性。通过业务数据库逐步筛选出对投资决策“敏感”的核心指标：如承包业务专注于数据驱动促进建筑数字化转型，其形成了以成本、质量数据为核心的数字化工程管理和运营能力，并依托数据库形成深度分析业务逻辑，由底层数据向上分析影响投资收益的高阶静态指标，追踪业务过程进行动态分析，逐步总结形成可提供阶段预测的预判指标。

在投资收并购决策方面，针对不同区域及业务匹配相应考量因素以指导决策。区域方面，在"发展成熟”区域，增量建造承包业务需求少，通过整合产业链形成优势互补，打造产业链生态，强化特许经营多样化项目承接能力。在"发展落后”区域，基础建设仍有空白，通过承包业务切入市场，后续推进特许经营模式，打造标杆项目产品，逐步实现高速扩张发展。业务方面，针对特许经营业务，主要考虑收购棕色地带、高速公路，比如高速公路特许经营业务考量因素包括市场营销、成本控制、运营资本管理、流动性、合同展期，而收购棕色地带考量因素是加快集团在机场业务及新兴市场的发展；针对承包业务，主要考虑能源、专业化市政工程、油气，比如专业化市政工程考量因素包括强化在技术方面的领导地位以及拓展新兴市场和空缺市场的业务，而油气业务则是基于反周期市场和多样化客户基础的考量。

我国对企业海外投资提出了更高的监管要求，中资企业要结合政策要求以及企业的实践经验，逐步优化投资决策指标体系，确保投资项目的收益水平。同时，要创新商业模式、投资模式，灵活运用绿地投资、海外并购等增强对国际市场变化的适应能力。

Part2：项目融资能力

能否顺利实现融资是投建营项目成败的关键，以及能否降低融资成本是投建营一体化模式能否持续推进的关键。从万喜集团在融资方面的实践来看，其通过多元融资渠道，形成以债券融资为核心的低成本融资能力。特许经营业务因资金需求量大、运营成本高、寿命周期长的特点融资需求较为迫切，低成本的债券融资是其盈利的关键，如可转债业务发债利率通常为1%。万喜长期获得较高的“投资级别”评级，其发行的可转债稳定获得养老基金和其他大型机构的投资倾向。

万喜集团能形成以债券融资为核心的低成本融资能力，主要有六大因素：（1）集团的雄资本构成投融资的强大后盾；（2）集团的品牌与实力是投融资议价的王牌；（3）承接政府公共项目，为获取更多低成本资金创造条件；（4）配置了多样的投融资组合，降低风险与成本；（5）上市公司优良的业绩为股权融资及其他渠道投融资打好基础；（6）欧洲发达的金融市场为万喜集团提供更多投融资渠道和机会。

从中资企业标杆实践来看，中国电建高度重视融资能力的建设，将融资能力作为六大核心能力之一重点加强，通过积极打造海外投融资平台、不断拓展多元化融资渠道，培育打造融资核心优势。2012年成立了电建海投，2013年电建海投公司就在香港设立了投融资平台，在开拓海外市场空间、盘活境外资产、对接国际金融市场、降低资金成本方面发挥了重要作用。2015年，电建海投公司又成立了新加坡控股公司，实现海外融资平台多点布局，在更大范围内拥抱和融入国际金融资本市场。融资渠道方面，经过多年探索实践，中国电建融资模式不断创新，融资渠道更加多元化。信用结构逐渐从完全追索到有限追索到无追索融资，融资银行从独家到银团，银行性质从政策性银行扩展至商业性银行和外资银行，为投建营业务发展提供了重要支撑。

Part3：运营管理能力

运营是获取长期稳定收益的重要一步，重在建立符合自身特点的运营管理体系，发挥运营专业力量作用，实现项目全生命周期价值最大化。从万喜集团在运营管理实践来看，首先在成立之初便从事运营业务，到法国大力发展运营产业时，已身怀70年的“内功”，就此抢占了先机。经过多年积累，万喜制定了一套特有的运营管理体系，特许经营公司与工程公司以项目整体价值最大化为目标共同策划营销方案，将工程施工及项目运营结合起来，从项目跟踪阶段多方位全面介入，贯穿项目全阶段，综合测算，优化资源配置，如将获利最大的部分由不同的子公司来完成，对于不太盈利的环节进行外包，项目的最终运营由特许服务子公司负责。此外，针对机场、场馆、公路等核心运营业务进行智能化升级，提升服务水平和运营效益。

从中资企业实践来看，为了弥补自身运营能力不足，近年来行业领先企业开展“投建营”项目主要通过以下三种方式：

（1）培育运营团队。中土集团-中国中铁联营体中标的亚吉铁路，在6年的服务期内，边招聘、边培训、边运营，亚吉铁路运营团队现有中方铁路专业人员约650人和当地员工约2200人，2017年中土集团成立了轨道交通运营公司。

（2）合资成立运营公司。西非克里比港特许运营项目，中国港湾和法国公司、当地公司共同组建了特许运营项目公司，共同承担该港口年的运营维护，自项目开港进入运营期以来，港口运营情况良好。

（3）组建联合体。中巴经济走廊启动实施的第一个大型轨道交通项目—拉合尔轨道交通橙线项目，也是中国城市轨道交通全产业链中国解决方案的一次大型实践，是由广州地铁集团有限公司与北方国际、巴基斯坦DW公司组成联合运营体。

从短期来看，中资企业可通过第2、3种方式进行过渡，弥补运营管理能力的不足，同时学习合作单位的运营管理经验；从长期来看，需组建自己的运营队伍，培育运营管理公司，积累运营经验和数据，提升运营水平和效益。

Part4：资源整合能力

与施工承包不同的是，投建营一体化模式是一个复杂的生态和系统工程，涉及面更广、关系更复杂，需要更强大的资源整合能力。

万喜集团主要通过并购、战略联盟等外延方式整合产业链，获取战略资源。在并购中，万喜集团始终坚持精心设计和选择,关注并购企业的专业能力、品牌,对自身业务市场的延伸与扩张，进而增强企业竞争力。

中国电建主要通过开展外部合作，构建利益共同体，同时高效整合内部力量，通过内外部资源整合，稳妥推进境外投资与特许经营业务，实现“投建营一体化”有序发展。中国电建与国际知名投资商、金融机构、工程企业、设计商、咨询机构、设备供应商，以及各国政府机构均建立了良好的合作关系。如集团与美国通用电气（GE）、高夫（GAUFF）、法国柯因一贝利叶（Coyne et Bellier）、澳大利亚雪山公司等全球多家企业搭建了战略合作关系，建立了定期的沟通交流机制。在海外投建营项目实施过程中，中国电建充分发挥在设计、施工、监理、制造、运营等方面的一体化优势，带领集团的骨干企业参与项目建设，实现全产业链覆盖。项目以投资方为龙头，以设计单位、施工单位和项目运维团队为骨干支撑，形成了“投建营一体化”平台。同时，中国电建通过加强同国内各领域合作伙伴的产能合作，以“编队出海”方式更好地开展国际经营。

全面提升投建营项目资源整合能力主要要从内部资源和外部资源两个方面建立战略合作与协同关系，搭建定期沟通机制，实现资源配置效用最大化。

图11 全面提升投建营项目资源整合能力

Part5：风险管控能力

海外投资具有涉及业务领域多、专业管理难度高、特许经营时限长、员工来源构成广、本土经营任务重等特点，尤其需要有效管控各类风险。

万喜集团建立了完善的风险管控体系，从项目筛选到项目退出，从自身建设到合作方管理，规范整个集团的管理模式，减少项目在具体运营过程中的各种风险。在项目筛选上，严格项目筛选，从源头降低风险，优先选择风险小、利润高的项目，投资阶段充分考虑运营期的各项风险，强化运营管理团队对项目投资决策阶段的专业支持，优选能够实现自我造血、现金流稳定的项目；在项目实施过程中，重视合作关系，将供应商和分包商纳入到万喜的管理中，保证万喜服务和工程的质量和安全，确保其不仅在经济方面满足最终用户的要求，而且在社会和环境保护方面也能达到高的标准，从而有效地防范这些方面的风险。在运营阶段，万喜制定了一套特有的运营管理体系，规范整个集团的管理模式，将各种不确定风险因素降到最低，特别是依托信息技术建立管理系统，对各分部、机构以及项目进行风险管理和成本控制。

与传统对外工程承包项目相比，投建营项目风险更大，风险管理面临复杂性、长期性等挑战。结合中资企业标杆企业实践来看，海外投建营一体化业务风险管控可采取以下举措：建立自身的投资评价及决策体系；采用多元化的股权投资形式，让渡部分股权给东道国政府和财务投资人；投保海外投资保险，分散系统性风险；争取当地政府的政策支持，履行社会责任；加强内部管理，构建风险预警系统；加强各类人才培养，强化风险教育和培训。

“投建营一体化”转型已不是个新颖的说法，但真正能做好“投建营一体化”的企业并不多，“投建营一体化”转型并非一朝一夕之功，本文主要从标杆分析、文献研究以及实践经验出发，总结提炼了一些推进“投建营一体化”的关键举措及核心能力建设，如有不当之处，敬请指正。