随着我国的“走出去”战略促进了对外承包工程业务的快速发展，工程业务规模有了很大的提高。同时，我国对外施工总承包业务所面临的问题也更加突出，业务升级和转型已成为国际工程行业发展的一个紧迫任务，而推动国际承包工程的属地化经营战略，提高企业的属地化经营水平则是国际工程承包的重要任务之一，结合国际工程项目的特点，就国际工程中如何做好分包管理策划提出了看法，以下分别从测量、试验、技术、质量、HSE、商务管理等方面进行了论述，从而确保属地化管理的顺利实施。

在国际工程中，由于工程和战略的需要，为了更好的按時保质的完成项目，需要进行属地化管理，即引进当地分包，从而产生了如何管理这些当地分包商的问题。以下就黑山南北高速公路当地分包管理为例，提出建立国际工程承包属地化管理的主要思路和策略。 

1 编制依据

为全面加强分包管理，规范工程分包行为，保证分包工程的进度、质量和施工安全，维护项目的经济利益，现结合项目部自身实际情况，特制定本分包管理办法，依据主合同、分包合同、业主要求、主设计施工图纸、技术文件、相关法律以及监理要求。

2 管理办法 

2.1 分包管理的指导原则 

分包管理的管理依据为分包合同，管理核心为商务管理，在路桥总部的统一领导下，通过项目部各相关职能部门的全过程管理实现分包工程的有效可控。 

2.2 分包管理的组织机构 

项目部成立以项目经理为组长，项目副经理为副组长，以工程部、商务部、设备部、质检部、HSE管理部、物资部、财务部及综合办公室主管为组员的分包商管理执行小组，项目以各负责部门为依托，负责对接分包商的相关业务。 

组长对分包工作起领导责任，副组长全面负责分包管理工作，在项目部各主管领导的配合下，协调各部门及分包商的工作。每个部门都配备专门的人员负责本部门的分包管理工作。 

根据当地法律，项目部还任命当地持证工程师作为分包工程的总责任工程师，协助进行与监理及分包的协调工作。 

另外，根据管理需要，在现场配置了专门的技术人员，进行现场安全质量各个方面的巡查工作，确保和分包商的现场沟通，以及及时为项目部各职能部门反映提供信息。 

2.3 进度管理 

根据分包合同，每个分段建筑许可下发之后，承包商以正式行文正式通知分包商开工，并要求分包商应制定合理的工程进度计划，确保分包工作内容在规定的日期内完工。 

根据分包合同，要求分包商提交每月进度报告。 

如果分包商在任时候实际进度过于缓慢或者进度落后于制定的计划，承包商将正式书面通知分包商，要求分包商加大资源投入并提交一份修订的进度计划，以及说明为加快进度采取的方法和措施。 

根据分包合同，如果分包商连续两个月不能完成进度百分比，承包商有权雇佣其他分包商完成该项工作，如果此类事件继续发生，承包商有权终止合同。 

项目部在技术、资源、资金、服务等方面对分包商予以支持，帮助分包商确保总体进度。 

2.4 质量管理 

根据分包合同，协助分包商建立质量保证体系，质保体系应和总项目部质量体系相适应，以保证符合主合同及监理的质量要求； 

对质量的管控主要通过严格执行工序验收的程序、现场巡视以及质量抽检来实现。 

分包商应按照施工计划要求，及时上报拟将使用材料的MAR（material approval request）给承包商，承包商收到资料后转交给监理，监理审批后，方可进行材料的使用； 

根据质保体系，钢筋、模板、砼等工序的验收，分包商要提前3天发RI（request inspection）给承包商转监理，待监理及承包商验收合格后方可进行下一道工序施工。承包商在验收前需检查各项资料文件是否完整、正确。 

督促分包商及时准备 ERC（execution record card） 文件资料，对ERC进行审核。ERC既是分包商施工质量的证明文件，也是承包商对现场施工情况的确认，是一个系统性的质量包文件。同时也是承包商获得计量支付的支撑文件（但ERC不能作为分包商工程量计算的依据）。ERC文件的上报管理同时也是质量管理的关键内容。 

2.5 职业健康、安全、环保管理 

项目部HSE部为相应的分包管理责任部门，同时，依据黑山法律要求，项目部聘请专业的安全公司和环境咨询公司协助对分包商HSE进行管理。分包商必须任命HSE管理负责人，依托自有HSE管理团队对分包段进行HSE管理，并与项目部HSE管理人员进行对接。 

日常巡查。项目部HSE管理人员、安全公司及环境公司工程师将对施工现场进行日常巡视，同时，执行项目部周检月检制度，发现问题以检查报告形式下发，分包商应及时完成整改。 

项目部安全公司工程师不定期对分包商所提交资料进行抽查，对未及时更新报备资料要求期限内报备，逾期未报备的以正式信再作要求。 

针对有争议或无法及时整改的问题，项目部或分包商均可在双周例行会议上提出讨论解决方案，也可组织召开专题讨论会，协商问题的解决方案。 

根据合同8.6款，若由于分包商原因，导致的政府部门或业主、监理等第三方的罚款及其他损失，将有分包商自行承担。 

2.6 分包商务管理 

（1）依据分包合同14.4款进行工程量确认，计量规则按初步设计的合同附件执行。分包合同中BOQ所给的工程量均按初步设计计算所得，结算时将按实际完成的工程量重新计算。计量为永久工程的净值。 

（2）分包商将与承包商代表一起进行核实现场工程进度的完成量，且应安排其代表参加和准备承包商代表所要求的关于分包合同中陈述的计量工作。 

（3）如果在检查分包商上报的计量资料后，承包商如果不同意该记录或不能按约定签字时，承包商应通知分包商关于这些记录不正确的地方。在收到通知后，分包商将检查记录资料，确认或修改他们，证明没有问题的部分的付款。如果承包商在被要求检查后的14天内没有给出通知，则被认为提供的资料正确。

 （4）分包商的计量工作应按照主设计规定和制定的流程执行，在临近计量日期，分包商应按照计量节点尽可能提前准备好资料，以便最大限度的上报ERC，达到支付要求并且分包商应设法闭合NCN，减少监理扣款。 

2.7 通信、交流 

承包商与分包商所有的书面沟通、会议纪要、通知、合同沟通，项目部都通过综合办进行统一审核后交到总项目部，由总项目转交到bemax手里，综合部负责文件档案工作，确保文件和信函无流失；文件采用英、黑双语，英文为准。 

项目部各职能部门与分包商各对应部门对接，在日常工作中加强沟通。 

3 结束语 

随着集团公司国际化进程的逐步加快，我们将会引进更多的当地分包元素，国际工程分包管理将会在国际管理中占有越来越重要的地位，只有在工程实施期间加强属地化管理，选择属地化的专业分包队伍参与项目施工，才能适应当地市场环境，降低成本，确保工程按期保质完成，从而实现效益最大化。