1、碎片式委托造成管理不到位

传统的建设业主方对项目全过程的管理，往往在不同建设进度会引入多家服务单位，如：《项目建议书》（项目决策策划）、《环境评估报告》/《地质灾害评估报告》及《可行性研究报告》文件编制（项目实施策划）等前期咨询、工程勘察/设计咨询、工程造价咨询、项目管理或监理、监测/检测、大型设备供应或者其他专项设备（设计施工一体化）单位。这种碎片式委托，往往给业主方工程项目管理造成以下混乱：

（1）各参与方对项目建设目标不一致,业主方对多方业务组织之间的管理协调量成倍增加；

（2）多方业务咨询服务组织界面与过程界面的增加，造成组织之间相互扯皮现象频繁发生；

（3）项目设计文件与经济文件信息在不恰当的时机多渠道发散泄露，导致业主方施工招投标工作非常被动，却很难有责任追溯；

（4）部分专项工程设计基于方方面面的原因，往往在建筑主体设计完成开始施工时才介入，其对土建与安装的特殊工艺要求往往又是项目变更导致设计组织与现场施工合同纠纷的根源。

2、期望责任风险转移

国有企业资金投资项目或者财政拨款的建设项目，常常既要保证项目的顺利实施，又要面对事中、事后的层层审计。然而工程建设项目基于不同场地条件、建筑功能与建筑风格迥异与其匹配的专项/专业系统配置工程特点存在较大的差异性，即产品建造过程的一次性与单件性，非标准建造的经济造价指标可比度较低，有些特殊情况下，项目团队很难自证其清。项目面临一定的决策选择及审计风险。因此，全过程咨询服务的引入，对建设业主项目相关层面风险分担、确保项目顺利通过审计，提供了相应第三方的专业意见指引及提供风险转移与风险分担条件。

3、管理知识较难形成组织沉淀与更新

部分项目建设业主由于开发量少、管理人员升迁与关键岗位轮岗、人员辞职、流动性大等原因，在项目建设过程积累的经验与对教训的反思总结不能得到有效的组织知识沉淀。面对工程建设全过程管理，往往又是新人做新项目，存在反复交高昂学费现象。当然，部分建设业主虽具备相应项目组织知识沉淀机制，在组织内部也编制了相对完整工程项目管理制度与项目手册，但由于缺乏多项目的实践验证进行维护与及时更新，或者项目团队管理思路不能与时俱进，管理手段与管理办法落后，甚至与新颁布的法律、法规、技术标准与行业管理规定相冲突，导致建造实施过程中引发被动高价索赔的风险。

4、基于国情被动接受项目组织内耗

部分建设业主执行层或决策层人员由于受专业知识所限，或者对工程项目隐含风险预判不足，误认为业主方对基建工程项目全过程管理非常简单。缺乏“履行项目契约与市场诚信关联”的基本认知，故在部分项目中，普遍存在工程项目管理“外行人指导内行人”现象。这样一来，基于“买方话语权为上”的客观存在，当仅口头传授而无留下文件轨迹或措辞模糊不清可多重释义的会议纪要内容，容易导致多方责任主体无法正常履行合同义务，造成参与组织之间不必要的项目内耗。

5、业主方与多方博弈过程苦不堪言

建设业主方基于目前国家层面对项目建设过程的职能管理“条块分割”的限制、设计与咨询费取费标准体系亟待优化、内部专业人员资源配备不足等原因，无法展开项目前期整体策划（含对建设需求全过程管理），往往在施工图设计阶段甚至到施工合同签订后，才开始考虑项目最终使用者与项目运营管理者的客观需求。由于不懂项目建设程序内在规律性，建筑产品建造过程对局部反复拆建、专项/专业系统设计与施工被迫采用打补丁等下策，造成项目设计方仓促改图引发施工建造的质量问题，业主方、设计方、咨询方与施工承建方的成本大量浪费，项目整体工期得不到保障，导致参与项目建设多边合作责任主体之间大量的合同纠纷，博弈过程苦不堪言又无可奈何。

6、项目矛盾与损失最终由业主方面对

部分建设业主面对大型项目，基于建筑多功能构成形成工程系统复杂特性、项目建设周期长、参与项目建设团队多、项目相关干系人关系复杂等因素，往往为了规避风险，会不合理地转嫁合同风险，如合同约定总价包死（零变更）、不调材差、设计费不因变更而增加、人工费不调整、材料不随市调差、设计与咨询费不因项目变更及工期的滞后而得到补偿等恶俗，对整个建设项目参与方的积极性造成打击。最终矛盾须由业主方向多方付出高昂的成本，最终的损失终由业主方面对。如此风险转移最终伤害了项目投资方的利益，造成隐性损失往往比正常补偿费更大。

7、避免项目决策信息欠完整的责任风险

目前市场大量的建筑工程项目由于缺乏一个牵头的、具备相应技术话语权及能对项目全过程信息管理的责任主体，故建设业主方各阶段的项目决策，一般由内部管理团队依托不同业务单位提供的“碎片式”信息来完成。

此外，大型基建工程建设周期往往大于项目高层决策者的任职周期，当出现核心职位轮岗或核心决策者升迁时，项目的操作思路乃至操作模式往往由于项目团队核心成员变更随之变更，不排除部分项目信息流失的可能性。后任者团队如果无法完整收集到前任团队在前期决策轨迹信息时，往往须承担“前任”偶尔决策不当的项目风险。也不排除“后任”及团队在核心职位发生人事变更时对原操作模式进行“优化”的可能性。当项目建设后续阶段操作出现问题时，责任往往向“前任”推诿。“前任”、“在任”与“后任”在不同阶段的正确性最优的决策，当站在全项目角度来看，结果是最优的叠加，往往并不能得出最优的结果。

8、代建制基于多头指令导致过程举步艰难

部分省市在多年前为财政资金建设项目设定了“代建制”的建设模式。除部分城市政府机构已建立了相对稳定的工程项目管理组织（工务署/基建工程管理）或委托“代建制”组织、设定了相对成熟的项目内部沟通与决策机制外，大部分财政与国企一般按行政职能组织结构进行项目沟通与决策，虽然采用了“四主体三隔离”等沟通与决策机制，但在部分公共服务建设项目中仍存在多层部门对项目建设需求与期望值导致项目沟通渠道混乱的普遍现象。

如部分城市医疗建筑中财政资金拨款部门/医院上层的卫生局/医院管理层与运营期的项目最终使用者（专业科室组织结构与医护流程存在较大差异）/专项医疗设备供应商/运营期物业管理者在多层面/不同阶段的建设需求不同，欠清晰与欠稳定的持续需求变更导致设计变更，设计变更导致现场变更，现场基于部分基建项目产品建造的“不可逆转性”，最终导致项目多边合同纠纷。承接医疗建筑往往成了代建单位的“烫手山芋”，多头指令导致“代建服务”过程举步艰难。

综上所述，由于一般国有资金（含国企与财政）投资的基本建设项目不是项目密集开发组织，基建工程可能不属于业主方的主营业务，或者企业与事业单位编制限制及对投入产出比及成本考虑，不可能招聘大量专业人员承担建设工作职能，因此，建设业主面对大型复杂项目，引入“以设计为龙头的工程项目全过程咨询”，或许是相对科学与理性的建设模式。