八大建筑央企的海外经营战略

目前，我国建筑业“出海”地域范围已发展到全球190多个国家和地区。中国技术、中国标准、中国品质不断擦亮“中国建造”金字招牌。

以八大建筑央企作为中国建筑业“出海”的主力军，其海外业务拓展呈现出规模持续扩大、模式不断创新、战略持续深化的态势。

我国建筑业“出海”现已转向工程总承包、投资建设运营一体化等多元化模式，对外承包工程的规模不断增大、技术含量逐渐增加。

据商务部统计数据显示，2025年，我国对外承包工程业务完成营业额1788.2亿美元，较上年增长7.7%，新签合同额2892.2亿美元，较上年增长8.2%，均创历史新高。

以中国建筑、中国化学、中国中铁、中国铁建、中国交建、中国电建、中国能建和中冶集团等八大建筑央企为代表的中国对外承包工程企业紧抓重点市场和新兴领域发展机遇，积极作为、拼搏进取，推动行业实现快速发展、展现旺盛活力。

八大建筑央企2025年海外经营情况

来源：官方公开信息

据不完全统计，2025年，中国建筑、中国化学、中国中铁、中国铁建、中国交建、中国电建、中国能建、中冶集团等八大建筑央企海外新签/中标主要项目559个。详细列表如下：

目前，八大建筑央企（中国建筑、中国交建、中国铁建、中国中铁、中国电建、中国能建、中国化学、中国中冶）的海外经营战略，在“一带一路”倡议推动下已全面升级，从早期的劳务输出和工程分包，转向投资驱动、技术引领、全产业链输出的新模式。以下是各企业核心战略要点的系统梳理：

●合作模式上：通过“投建营一体化” 深度绑定建筑工程项目全生命周期，并带动中国技术、标准、装备协同出海。

●业务领域上：从传统的房建、交通枢纽，强势转向绿色能源（光伏、风电、储能）、数字经济（数据中心）、化工工业（高端制造工厂）等新赛道，实现从“中国建造”到“中国智造”和“中国创造”的品牌跃迁。

除了建筑央企主力军外，地方国企与头部民营企业、专业型企业也是我国建筑业国际化的生力军。央企方面，部分企业境外地区新签合同额占比已达15%以上。地方国企方面，许多企业采取了“走出去”的发展模式，荣登ENR“全球最大250家国际承包商”榜单。民营企业方面，一部分民企取得了杰出成就，“走”到了“造船出海”阶段。

经过多年开拓发展，中国建筑企业出海已取得了不错的成效，但仍面临不少挑战。为有效应对挑战，业内专家认为，建企应从以下几个方面入手：聚焦核心业务，积极探索项目模式创新；明晰战略方向，深耕重点区域；优化协同发展体系，赋能海外机构等。

出海之路充满艰辛，但也蕴藏着新机遇。一方面，全球经济复苏乏力，地缘政治风险持续存在，将对我国建企出海产生一定影响；另一方面，共建“一带一路”走深走实将为企业打开新的市场空间。预计2025年我国建企海外订单继续增长，但增速可能有所放缓。

中国建筑：实施“海外高质量发展战略”

2025年，中国建筑境外地区的新签合同额为2257亿元人民币，同比增长6.9%。近年来，中国建筑大力实施“海外高质量发展战略”。目前，中国建筑驻外机构及项目遍及亚洲、非洲等近百个国家和地区。

2025年1月4日，中国建筑召开第十六次海外工作会议。会议强调，要推动优势专业公司海外发展，优化内部合作机制，实现互利共赢。

“十四五”期间，中建集团提出以“一个方位、六个目标、五个路径”为内涵的“海外高质量发展战略”，吹响了中建集团全面开创海外发展新局面的启航号角。

“一个方位”是指海外事业必须始终致力于党和国家事业发展，服务构建新发展格局。

“六个目标”主要是解决制约高质量发展的突出问题。

一是解决海外机构良性发展问题。实现六大海外机构自我造血功能的提升，在各自主要经营区域保持行业内领先的市场首位度，成为集团海外业务高质量发展的标杆；推动工程局聚焦授权国别市场，在各自划定的区域内实现良性发展，扶优扶强努力打造第N大海外机构。二是解决市场布局优化问题。实现构建一个数量合理、产出稳定、品牌响亮的国别市场体系，夯实集团海外业务高质量发展的市场根基。三是解决业务有质量的增长问题。实现海外业务有质量的稳步增长，集团国际竞争力和品牌影响力得到大幅提升。四是解决资源配足配强问题。实现资源投入与目标任务相匹配，在人财物方面给各子企业设置刚性指标，严格进行考核，确保落实到位。五是解决人才队伍稳定问题。实现人才出得去、回得来、留得住、用得好，为集团海外业务高质量发展提供有力支撑。六是解决国内国外一体化管理问题。实现两级总部对海外业务必要程度上的直营管理，前后方沟通高效、支持有力、管理到位，保障海外业务稳健运行。

“五个路径”是为实现上述目标而制定的行动路线。

一是打造协同高效的组织体系。继续坚持“管运分离”的原则，提升两级总部海外部和相关部门履职能力，进一步明确六大机构和有海外业务的工程局、设计院、专业公司的各自定位、发展思路和目标任务，构建分工合理、职责清晰、协同有力的运行机制。二是打造结构合理的市场体系。坚持危地不往、乱地不去，坚定围绕“一带一路”沿线国家开展市场布局，聚焦培育更多稳定产出区，将全球目标市场划分为4类，巩固优势市场，深耕重点市场，深挖潜力市场，审慎拓展其他市场，压实二级子企业的授权国别主体责任，构建有序发展、动态优化的市场生态。三是打造专业突出的业务体系。坚持以提升国际化竞争力为出发点，以塑强全产业链发展优势为目标，推进海外业务补链拓链强链工程，巩固高端房建、地产开发业务竞争优势；加快提升基础设施工程总承包能力，积极发展投融资、PPP、特许经营业务，在基础设施、新能源、工业建设等领域形成领先至少是并跑的优势。四是打造支撑有力的保障体系。坚持国内国外业务一视同仁、一体发展，制定有针对性、前瞻性、可操作性的发展政策，积极开展设立海外专门投资类机构的可行性研究，持续建立海外发展专项资金，成立法务、技术等专业服务团队，构建执行高效、监督有力的工作机制。五是打造一流的品牌管理体系。以ESG管理为抓手，全面对标国际知名企业，创造高质量的产品和服务，深度融入属地经济社会发展。进一步加强海外传播能力建设，共同构建上下协同的品牌建设机制。

中建集团的“海外高质量发展战略”是全面贯彻新发展理念、服务构建新发展格局的应有之义，更是对“大海外战略”“海外优先”指导思想的一脉相承和接续发展，是引领集团新时期海外事业加快发展的新蓝图。

中国能建：构建“一体两翼”协同发展体系

2025年，中国能建深入实施走出去、走进去、融进去、一体化“四步走”战略，构建全球高效一体化组织体系和管控体系。

中国能建构建“一体两翼”海外优先优质协同发展体系，打造“1+2+N+X”海外业务管理体制。“1”为“一体”，即中国能建国际业务发展和管理的责任主体中国能建国际集团。“2”为“两翼”,包括葛洲坝集团国际公司、规划设计集团国际公司，协同开展业务。“N”为中国能建所属国际业务骨干企业。“X”为有一定国际经验，具备“走出去”发展潜力的企业。

2025年是承上启下的关键一年，国际板块要聚焦“国际化图强”和“高质量发展”两大主线，重点在“四个坚持”上下功夫，不断推动公司国际业务再上新台阶。

中国能建将国际业务作为两大优先发展引擎之一，大力推进国际业务体制机制改革，大力推动国际业务“走出去、走进去、融进去”，推动“能建全球化”向“全球化能建”升级升维，系统构建“一体两翼”海外优先优质协同发展体系，打造“1+2+N+X”海外业务管理体制，形成高效的海外业务管理模式。“1”为“一体”，即中国能建国际集团，是中国能建国际业务发展和管理的责任主体。“2”为“两翼”双平台，包括葛洲坝集团国际公司、规划设计集团国际公司，发挥工程承包和规划设计的综合优势、品牌优势，协同“一体”开展国际业务。“N”为中国能建所属国际业务骨干企业。“X”为有一定国际经验，具备“走出去”发展潜力的企业。

2025年，中国能建召开国际业务工作会，强调要以《若干意见》、“1466”和“四新”能建战略为引领，大力践行国际优先优质协同与国际化图强发展战略。国际板块要聚焦“国际化图强”和“高质量发展”两大主线，重点在“四个坚持”上下功夫。

一是坚持合力深耕，加快提升国际业务一体化发展效能。加快推动专业子公司“走出去”，持续完善协同协调机制，优化完善“大综新”项目实施模式，持续推动属地深耕发展。

二是坚持提质增效，全面厚植国际业务高质量发展底色。要突出抓好高端策划和营销牵引，主动服务“大国外交”；加大绿地投资开发，加快推进海外并购业务；加大海外“四新”业务开拓，积极培育战新产业竞争力。

三是坚持底线思维，持续筑牢海外“大安全”发展防线。要加强合规经营风险管控，完善ESG管理体系；加强商务、法律、财税及技术管理“四大体系”建设，加强对高风险国别项目、高风险业主项目、IPP 项目三类项目风险管控。

四是坚持党的领导，以高质量党建引领护航高质量发展。推进一流品牌建设，打造国际特色文化；强化国际人才储备和双向交流，系统提升海外分支机构负责人和关键岗位人员能力素质，促进国际业务规模和质效提升。

中国铁建：“海外优先”战略再升级

2026年3月19日，中国铁建在北京召开2026年海外工作会议，对“十四五”以来的海外业务发展进行系统总结，并围绕“十五五”阶段的海外布局进行全面部署。这场会议释放出一个清晰信号：中国铁建正在从传统“项目出海”阶段，迈向“体系化、战略化出海”的新阶段。

会议由中国铁建党委副书记、工会主席陈志明主持，党委常委、副总裁孙立强作海外工作报告。中国铁建党委书记、董事长戴和根，总裁裴岷山出席会议并讲话。中国铁建召开2026年经营工作会议

一、“十四五”阶段：海外业务实现系统性突破

会议指出，“十四五”以来，特别是近两年，中国铁建海外业务取得了显著进展： 一是市场拓展持续加速。公司坚定落实国家“走出去”战略和高质量共建“一带一路”要求，海外市场布局不断深化，业务规模和质量同步提升。 二是标志性项目取得突破。坦赞铁路激活项目在中非两国元首见证下取得重要进展，成为服务国家战略的代表性工程。 三是体系能力持续完善。海外管理架构、制度体系和顶层设计不断优化，企业在复杂国际环境中的运营能力显著增强。 四是业务结构逐步优化。传统工程业务稳步推进的同时，战新产业开始加快出海，业务多元化趋势明显。 五是管理与风控能力提升。精细化管理在海外项目中逐步落地，风险防控体系不断强化。 整体来看，中国铁建的海外发展，已经从单一项目驱动，转向“战略+体系+能力”驱动的新阶段。

二、“海外优先”战略：从方向选择到核心战略

在此次会议上，“海外优先”被再次明确为公司长期坚持的核心战略方向。 董事长戴和根强调，要坚定不移推进海外优先战略，围绕“十五五”发展目标，以更大力度推动海外业务高质量发展。这意味着，海外业务不再是“增量市场”，而是未来发展的核心增长极之一。 这一战略的本质，是将海外业务从“机会导向”升级为“战略主导”，在资源配置、组织体系和考核机制上给予更高优先级。

三、下一阶段重点：从扩规模到强能力

会议对下一阶段海外工作的重点任务进行了系统部署，核心逻辑可以概括为“五个升级”： 1. 战略与管控能力升级 公司将加快编制“十五五”海外发展规划，同时强化总部对海外业务的统筹与管控能力，提升战略决策的科学性与前瞻性。 2. 协同经营模式升级 推动“平台公司+工程局”模式，强化内部产业链协同，同时加强与中资企业及属地企业合作，提升整体竞争力。 3. 精细化管理升级 持续优化海外基础管理体系，通过精细化管理实现降本增效，提高项目盈利能力与执行效率。 4. 风险与合规体系升级 将廉洁与合规管理嵌入海外业务全过程，强化穿透式监管，确保海外业务在复杂环境下稳健运行。 5. 人才体系升级 加快打造一支专业化国际人才队伍，包括国别负责人、项目经理、商法人员及设计咨询人才，并推动属地化用人。

四、行业信号：中资轨交企业进入“深度出海”阶段

从行业角度看，中国铁建此次会议释放出三个重要信号：

第一，出海逻辑正在发生变化，由过去以项目为中心，转向以体系能力和长期布局为核心。

第二，竞争维度正在提升不再只是工程能力竞争，而是融资能力、管理能力、合规能力、产业协同能力的综合竞争。

第三，海外市场的重要性显著提升在国内基建增速趋缓的背景下，海外市场正在成为央企长期增长的重要支撑。

中国铁建此次海外工作会，本质上是一场“战略升级会”。 从“走出去”到“扎下去”，再到“体系化经营”，中国铁建正在构建一个更加成熟、稳定、可持续的全球业务体系。 对于整个轨道交通及基础设施行业而言，这也意味着——中资企业的海外竞争，正在进入一个更高维度的阶段。

中国化学：海外经营“T+EPC”模式

2026年3月20日，中国化学工程在西安召开2026年海外经营暨外事工作会议，中国化学工程党委书记、董事长莫鼎革出席会议并讲话，党委副书记、总经理邓兆敬作海外经营暨外事工作报告，党委常委、副总经理赵涛主持会议。

莫鼎革强调，近年来，集团公司海外战线认真贯彻落实国家战略部署，积极参与高质量共建“一带一路”，加快打造“三个重要窗口、一张金名片”，深入实施“T+EPC”模式，国际化影响力持续提升，主要经济指标连创新高，在千万吨炼油、百万吨乙烯、炼化一体化领域取得突破，为集团公司高质量发展作出了积极贡献。“十五五”时期是集团公司实现高质量发展的关键五年，要以“四新”全员大讨论为契机，认真思考谋划如何加快塑造海外竞争新优势，确保在扩大高水平对外开放中充分发挥“三个作用”，争当“三个排头兵”，提升“五个价值”，以海外经营实绩实效坚定拥护“两个确立”、坚决做到“两个维护”。

莫鼎革要求，迈上“十五五”发展新征程，要主动服务服从国家战略，持续优化海外业务布局，全面加强全过程管控，加快提升外事管理水平，切实筑牢风险防控防线，不断增强党建引领能力，奋力推动海外经营工作实现新提升，为集团公司加快建设世界一流创新型工程公司作出更大贡献。

中国化学2025年1-12月境外地区合同金额1245.17亿元人民币。中国化学围绕打造海外业务“增长极”，实施海内外协调发展的战略，重点发展“T+EPC”模式，持续提升对外合作的形象。

2025年中国化学将持续巩固中东、中亚和东南亚等主要海外市场的影响力。此外，还计划进一步扩大在非洲市场的发展，并着重开辟中南美洲市场。

集团公司海外业务要认真落实集团公司“135”发展战略，围绕年度海外经营目标，加快打造“三个重要窗口、一张金色名片”，推动海外业务实现“量”的合理增长和“质”的有效提升，全面助力共建“一带一路”高质量发展。

集团总部要加大对所属企业开展海外业务的支持力度，各部门要从资源配置、流程管控、风险防控等方面做好服务指导和穿透式管理。所属企业要积极主动作为，在技术、管理、融资、品牌建设等方面提升能力，为开展海外业务做好支撑。

中国化学的海外经营战略以建设具有全球竞争力的世界一流工程公司为愿景目标，围绕“1356”战略举措展开，核心内容如下

战略目标

建设研发、投资、建造、运营一体化的全球竞争力企业，成为石油和化工工程建设领域的领军者、科技创新和工程技术转化的先行者、践行“一带一路”倡议的先锋者。

战略框架

三大战略：专业化、多元化、国际化战略。

五条关键路径：兼并重组、科技创新、体制机制创新、混合所有制改革、品牌建设。

六项重点工作：党的建设、领导班子建设、人才队伍建设、企业文化建设、运营体系建设、风险管理体系建设。

市场布局与业务聚焦

一体两翼战略：以化工石化为主业，油气和基础设施业务协同发展，业务覆盖全球80多个国家和地区，设立140多个海外机构。

重点区域深耕：在东南亚、中亚、中东、非洲、欧洲等传统优势区域持续深耕，同时在南非、埃及、纳米比亚等新兴市场拓展。

商业模式创新

投建营一体化：深度参与项目全生命周期，从前期工程咨询、设计到建设、运营，提供综合解决方案，提升项目社会价值和经济价值。

T+EPC模式：以技术输出为核心，结合工程总承包，推动中国技术、标准、装备“走出去”，在“一带一路”沿线国家累计完成合同额超1000亿美元。

风险防控与合规管理

强化境外风险识别、评估和应对机制，涵盖政治、经济、法律、文化等风险领域，确保项目合规运营。

建立全球供应链保障体系，保障重大工程物资供应和物流安全。

品牌建设与软实力提升

打造“中国化学”海外品牌，通过高质量项目履约、技术创新和ESG实践，提升国际认可度。

加强属地化经营，培养本土人才，促进文化融合，增强与当地政府和社区的互信。

该战略旨在通过技术引领、市场拓展、模式创新和风险管控，实现海外业务高质量发展，服务国家战略，提升中国企业在全球工程领域的竞争力。

中国交建：谋划“国际化3.0”迭代升级

2025年中国交建各业务来自于境外地区的新签合同额为3924.41亿元（约折合551.64亿美元），同比增长9.09%，约占公司新签合同额的19%。

中国交建坚定海外优先战略不动摇，深刻把握海外发展新形势和国际化经营新要求，谋划“公司国际化3.0”迭代升级。全面释放“1+4+N”海外经营主体（“1”为公司总部，“4”为平台公司，“N”为重要三级公司）动能，协同带动所属企业在成套技术、业务模式、管理体系方面提升“走出去”的能力和“引进来”的水平，构建全球立体产业生态。

2025年是中国交建“高质量发展突破年”，公司上下要保持海外优先发展战略定力，同步谋划“公司国际化3.0”和“十五五”国际化经营规划，要遵循守正创新、先立后破的工作思路，以构建更为完善更为充分的价值链作为海外工作主线，在扎实有序推进“公司国际化2.0”稳步落地的同时，守正创新开展“公司国际化3.0”改革探索。

一：“公司国际化”背景

中国交建连续17年荣膺ENR全球最大国际承包商中国企业第一名，国际业务比重超过20%，国际业务收入和占比在八大建筑央企中处于领先水平。公司由此提出由业务国际化向公司国际化3.0升级。央国企在国际化业务发展到一定水平时，可借鉴中国交建经验推进公司国际化升级。

二：适应性组织建设新突破

中国交建针对公司上下存在的“海外人管海外”的思想，海外专业能力欠缺和海外人才不足的问题，提出公司各部门“一体化拉通”，在适应性组织架构、适应性人才建设等方面下功夫，提升海外发展支撑能力。央国企也普遍存在上述问题，在决心发展壮大海外业务时应适时加强组织人才保障，方能支撑国际业务发展，防控国际业务风险。

三：海外经营模式新突破

中国交建“1+4+N”（1个国际化经营实体平台、4个海外区域发展平台、N个国别代表处）海外业务架构运作过程中存在一系列问题，如国别机构内依然存在法人墙、平台公司之间市场协同不够、平台公司对“N”的管理缺失等问题。中国交建提出落实国别牵头单位责任，创新合作，系统总结区域资源联动开发模式，形成“国别+” 及“一带多”市场开发模式。央国企在开展海外业务初期可采用1+M的简易模式，1代表国际事业部（国际公司），M代表国内专业公司，以一个实体为主开展国际业务。国际业务做大后可采用1+N+M模式，1代表国际事业部（国际公司），N代表区域平台/国别代表处，尽量压缩管理层级。

四：全球配置资源新突破

中国交建针对属地化资源利用不足，海外供应链控制力不强问题，提出完善全球资源配置机制，推动“三链”融合，通过产业链牵引提升供应链分包链质量，加强境外集采，提升管理质效。央国企应通过属地化深耕，提升属地供应链、分包链对产业支撑作用，形成差异化竞争优势。

五：并后系统化管控新突破

中国交建针对莫塔公司的参股治理不到位，对约翰，霍兰德的管理存在“鞭长莫及”等问题，着力推动投资业务回归价值投资本源，投资主体集中化、集约化、专业化；坚持资产盘活分类处置，破解资产结构不合理问题，打通资产资本转化通道。做强投资，做实资产，聚焦主责主业谋发展。央国企要审慎开展海外投资业务，投资业务要聚焦主责主责，锻长板、补短板和显著提升核心竞争。

六：合规经营管理新突破

中国加减针对当前政治经济风险增大，参与国际金融机构出资的项目违规事项多发，项目合规管理存在漏洞，提出持续完善海外风险内控管理制度建设，发挥国别组织合规管理前移作用，实现62个国别组织机构合规官全覆盖，提升国别整体合规风险控制能力。

央国企可参考中国交建合规官的设置，用好属地力量，压实属地责任，推动合规管理前移。

中国电建：提出国际业务三步走战略

中国电建提出“集团化、属地化、全球化”国际业务三步走战略。中国电建2024年1-12月境外地区合同金额2239.57亿元人民币，同比增长4.08%。

中国电建海外主要投资业务类型经历了从“水火并进”到“水火风光并进”，再到探索水资源与环境等战略性新兴产业，聚焦清洁能源投资开发的变革跨越，增强了发展潜力、优化了资产组合、丰富了业务类型。

中国电建的海外经营战略以“国际业务集团化、国际经营属地化、中国电建全球化”为“三步走”核心战略，具体体现在以下方面：

中国电建海外经营战略

1、区域布局与属地化

在全球设立东南非、中西非、中东北非、欧亚、亚太、美洲六大区域总部，实现经营实体前移、管理重心下移，赋予区域总部充分授权，做实国别市场。

按照“一国一策”原则，在时机成熟的国别成立实体化国别子公司，实现机构、资源、决策属地化，与当地企业、金融机构、投资商合作，积累属地资源，推动属地结合、属地发展。

2、强化能力建设

为更好地适应国际工程市场日趋激烈的竞争环境，中国电建扎实开展对标世界一流管理提升行动，加快构建基于适应国际经营竞争环境的标准化、规范化、流程化、精细化的国际管理能力。

3、创新商业模式

中国电建以“稳健经营、能力可及、风险可控、效益保障”为经营理念，在不同的发展阶段，积极创新商业模式，发挥“投、建、营”产业链一体化优势，积极拓展海外项目融资渠道，整合多种投融资模式为“一带一路”项目服务，在多个领域取得突破，推动了大批项目的签约落地：

4、人才战略与国际化团队建设

中国电建积极创新用人机制，大胆在全球范围内推进社会资源配置，通过多种渠道多种方式引进和培养人才；实施“一司两制”差异化人才政策，培养锻炼了一支高素质的国际化经营管理团队。加强后备人才培养和外部人才库建设，优化绩效考核体系和海外员工保障体系，构建与业务发展相匹配的人才队伍，支撑企业战略实施。

5、能力建设与管理体系优化

对标世界一流企业，构建标准化、规范化、流程化、精细化的国际管理体系，打造“事业部制管理的经营中心+专业支持管理的专业中心+总部战略管控中心”的矩阵式管控结构。

加强项目全生命周期管理，强化风险评估、履约策划和履约能力评价，建设海外业务综合服务平台，提升动态分析、风险管控能力，搭建境外跨境资金池，实现资金高效汇聚、统一调配。

6、商业模式创新

发挥“投、建、营”产业链一体化优势，创新“融资推动、产融结合”“投建营一体化”等商业模式，整合多种投融资模式为“一带一路”项目服务，如利用欧洲资金签约安哥拉项目、通过进出口银行优买融资签约蒙古国水电站项目、以建设期融资模式签约越南风电群项目等。

7、聚焦绿色能源与新兴领域

聚焦全球能源绿色低碳转型，抢抓新能源发展机遇，在风电、光伏、光热、绿氢、储能等新兴领域打造“海外第一”项目，如越南500兆瓦油汀光伏项目、阿根廷315兆瓦光伏项目、卡塔尔800兆瓦光伏项目等，推动清洁能源投资开发。

8、履行社会责任与民心相通

高标准践行ESG理念，将绿色发展理念融入项目建设全过程，打造绿色可持续发展样板。

深植属地发展理念，通过“鲁班工坊”、奖学金、岗位培训等方式为所在国培养高素质技能人才，开展抢险救灾、扶贫捐赠、社区共建等志愿服务活动，增进民心相通，展现央企责任担当。

该战略通过统筹资源配置、强化能力建设、创新商业模式、培育人才队伍，推动中国电建从“走出去”到“走进去”“融进去”，成为全球清洁低碳能源、水资源与环境建设的引领者。

印尼雅万高铁

中国中铁：构建“大区+国别+项目”管理模式

近年来，中国中铁海外优先发展和优质发展“两优战略”成效显著。构建“大区+国别+项目”的精细化管理模式，海外“一体两翼N驱”格局有效运转。

2025年，中国中铁境外业务实现新签合同额2573.7亿元，同比增16.5%。中国中铁始终致力于高质量共建“一带一路”，深化传统基建合作，大力开拓新市场新领域，打造了“中国高铁”“中国装备”等品牌。

中国中铁积极推动海外高质量发展，清晰认识海外发展战略，强化战略执行，坚决服从服务国家重大战略，持续推进海外“双优”发展工程，促进海外优质优量发展，打造协同高效的组织体系。

着力增强海外经营能力，持续优化产业结构，加快培育核心支柱产业，巩固拓展新的增长点；推进属地化发展，大力发扬“钉钉子”精神和“打楔子”精神，加快实现从“游击战”向“阵地战”转变，从国内主导跨国经营向属地化、实体化、差异化转变；要提升经营质量，努力在激烈的国际竞争中向产业链、价值链的中高端挺进。

要高质量推进海外项目建设，合理选定海外项目，高度重视项目履约，抓好二次经营，创新海外项目监管方式。要着力加强海外风险防控，坚决守住合规底线，维护企业良好声誉和品牌形象，加强海外空转机构清理，切实做好海外人员安全保障、外事教育与合规管理。

中国中铁海外经营战略的核心是“一体两翼N驱”架构、“双优”发展战略和属地化、实体化、高端化发展策略。

一：“一体两翼N驱”架构

中国中铁2020年提出“一体两翼N驱”的国际化业务发展架构。“一体”指中国中铁国际事业部及总部各部门，由国际事业部总协调，总部各部门发挥专业职能，实现一体化集中管控。“两翼”指中铁国际和中海外工程，负责管理所属区域总部，对区域内整体工作负责，聚焦国际化经营商务引领、市场拓展、商务模式创新、市场营销。两翼的形成有一定历史原因，其中中铁国际由中国中铁原从事海外业务公司整合形成，中海外工程则是原中国海外工程总公司整合并入中国中铁。“N驱”指工程局、设计院、装备制造等二级专业公司，为平台公司经营开发提供技术支持和商务配合，负责项目技术管理、工程施工、合同履约等。

央国企在发展海外业务时可根据自身规模，采用多种模式。一是“1+N”模式，即1为国际事业部（含国际公司）和N为专业化子公司，该模式架构简单，效率较高，但风险把控能力较弱；二是“1+N+M”模式，即1个国际事业部、N个国际公司和M个专业化子公司。

二：“双优”发展战略

“双优”发展战略中的双优指的是海外优先发展、海外优质发展。海外优先发展强调资源保障，主要包括人才发展优先、制度保障优先、薪酬待遇优先等内容。海外优质发展强调业务质量，主要指工程优质、服务优质、产品优质。

国际市场机会巨大、竞争激烈，央国企应高度重视国际业务，在人才、资金、薪资、激励等方面向国际业务倾斜，以优质工程、优质产品、优质服务树立国际品牌，巩固国际市场。

三：属地化、实体化、高端化发展策略

中国中铁一是强调属地化发展，发扬“钉钉子”精神和“打楔子”精神，加快实现从“游击战”向“阵地战”转变。国际市场很大，只有坚持属地化发展，充分利用当地人才，才能深刻理解市场，积累资源，形成差异化竞争优势。二是强调实体化发展，在市场开发较好区域成立实体公司，培养其市场开发、工程履约、资源整合等全方位能力，不断提升其核心竞争力。三是强调高端化发展，努力在激烈的国际竞争中向产业链、价值链的中高端挺进。三者相互层层递进，只有属地化发展较好才有成立实体化公司基础，只有通过实体化具备多维度竞争优势才能成功经营中高端业务。央国企在发展国际业务时要坚持属地化发展，聚焦重点核心区域、核心业务，利用当地人才，在区域形成差异化竞争优势，然后逐步向实体化和高端化升级发展。

中国中冶：构建“三位一体”市场开发体系

中国中冶在海外工程总承包、资源开发、推动中国装备和国际产能合作等三大领域里做到齐头并进。

中国中冶着力构建国际化经营的立体营销体系，打造海外业务蓬勃发展的强有力运作平台，构建平台公司、驻外机构、子企业各司其职的“三位一体”市场开发体系，形成平台公司负责营销与商务、各子企业依靠“技术实力+项目管理”优势负责项目运营、驻外机构扎根区域市场与子企业共同开发的营销体系。

中国中冶提出六个“进一步”要求：一是进一步提高政治站位，把推动海外业务加快发展摆在更加突出的位置；二是进一步加强体系建设，建立健全海外业务管理体系“四要素”；三是进一步加强队伍建设，打造一支高素质的国际化专业干部人才团队；四是进一步优化市场布局，做大做强做实总代表单位；五是进一步加强属地化经营，持续深耕久久为功；六是进一步发挥“五个联动”作用，打造海外市场全产业链一体化竞争优势。

结合多年来海外业务开展情况，中冶集团明确了未来3年-5年中冶海外业务发展的方向和重点，即紧随“一带一路”战略，坚持以中冶强大的冶金工程技术“国家队”实力为依托，实施“三轮驱动”战略，在海外工程总承包、资源开发、推动中国装备和国际产能合作等三大领域里做到齐头并进，同时聚焦传统主业不动摇，持续打造冶金建设核心能力，并以冶金为重点同步抓好冶金和非冶金两大市场。

此外，中冶集团着力构建国际化经营的立体营销体系，打造海外业务蓬勃发展的强有力运作平台，构建平台公司、驻外机构、子企业各司其职的“三位一体”市场开发体系，形成平台公司负责营销与商务、各子企业依靠“技术实力+项目管理”优势负责项目运营、驻外机构扎根区域市场与子企业共同开发的营销体系。目前，中冶集团围绕“一带一路”涉及的区域市场以及基础设施欠发达的六大经济走廊，在西亚、南亚、东南亚、非洲、南美、俄罗斯和中亚这六个区域部署了25个驻外机构。各驻外机构要与所在国家和地区政府及相关机构建立沟通联络的体系，为项目前期运作、中期实施、后期运行维护创造良好条件。

未来，中国中冶在海外业务经营方面将在以下四方面持续着力。

一是探索创新商业模式。面对国际化新形势，中国中冶将围绕重点市场和重点项目，协同整合各方面资源，在市场化运作、利益共享基础上形成优势互补、分工协作的新模式，各施所长，抱团作战，联合出海。同时，中冶还将积极寻求合适机会，探索通过兼并收购方式，加强与目标市场优质资源的深度合作，形成利益共同体，共同开发当地市场。

二是积极寻求金融支持。中国中冶将加强与金融机构的合作，获得他们的金融产品和咨询服务。重点紧盯我国政府重点援助的国家市场、“一带一路”涉及的区域性市场，与中国进出口银行、国开行、中信保、丝路基金等进行深度对接，积极争取他们的支持，增强“造项目”的能力。同时，中国中冶还将探索金融创新，整合内外部金融资源，设立内部专项基金，服务支撑自己的产业、装备“走出去”。

三是坚持属地化发展。按照属地化原则，中国中冶将注重加强对驻外分子公司能力建设，逐步建立与国际标准相承接、与当地环境相适应的治理体系，实现产品、服务和生产要素的全面国际化，大力推进本土化管理，积极引入当地雇员，努力培养一批能够支撑公司在当地长期发展的优秀人才队伍。

四是加强风险防范。在项目实施过程中，中国中冶需要充分获取我国政府部门和一些半官方机构（如对外承包工程商会）的政策和平台支持，同时，还要积极寻求专业性咨询服务机构的支持。中国中冶坚持依法合规经营，吃透并尊重当地的法律规定、政策要求、风俗习惯和宗教文化传统，注重规避项目实际运营中容易出现的公平竞争、劳动用工、环境保护等风险。