网上搜了一下帆浦项目的原型,看到有传言说强新院因为这个项目亏损20亿,濒临破产。通过《绞杀》这本书,可以大致总结一下,20亿是怎么损失掉的。

1.设计不精细,施工单位自行发挥,导致业主拒绝验收通过。书中也明确表示了,90%都是设计的问题,对于如何施工,没有给出具体的指导标准和意见。图纸设计详细了,按图组织施工是件比较容易的事情,也适用于专业不是那么强的本地分包商,而且业主通过了设计图纸,只要施工结果与图纸匹配,也比较容易验收通过,拿到该有进度节点的工程款,不至于额外花费资金整改补漏。

2.设备未经过仔细检查就跨海运输,等到了现场才发现,有些设备与说明书描述的性能不符、有些设备遗漏了关键性部件、还有些设备存在设计偏差,业主不可能凑合使用这些瑕疵设备,只能再度运输,或者重新采购,延误了工期,大幅增加了相关费用。

3.缺少执行力强的施工组织计划,各种工作协调性不够,开展混乱,业主要求返工重来。计划工程师编制的计划停留在纸面,不停地修改,却没有落实,实际施工抱着大干快上的态度,遗漏的细节问题很多,业主工程师只能叫停,整改或者重新组织,由此产生停工、窝工、设备重启、材料浪费等一系列费用。

上述三个问题对应的正是E(Engineering,设计)P(Procurement,采购)C(Construction,施工)的全套问题,强新院在帆浦项目上,并不是一个合格的EPC承包商。

4.企业管理问题,繁多冗长的会议占用了管理人员一线干活的时间,纸上谈兵解决不了问题;领导负责而不是专业工程师负责,导致一线人员发现的问题不受重视,直到业主发现,多花上倍的时间和费用来整改;招聘本地工程师,却不信任、不派活,多花了人力成本却没有发挥出人力价值;中国式管理模式遭到欧美思维的业主和本地分包商的轻视,和业主签订合同时忽视了业主各种不平等条款,掉入业主陷阱,和分包商签订合同时未严格规范分包商的权利义务,被分包商抓住漏洞,导致实际施工时前有业主索赔、后有分包商索赔,双重夹击,疲于应对。

5.外部环境问题,作为举国瞩目的大型项目,F国各部门、各组织检查巡视络绎不绝,实际造成了对项目执行的干扰;F国当地工人懒散狡诈,加上各式各样的工会组织的支持,动不动就罢工,扰乱施工进度。

作者指出,国际项目履约,关键在于制度标准的设定和优化,正如欧美企业,有着完善的制度体系和职责划分,每个员工只需按照制度和职责描述的工作范围和内容,踏实做好本职工作,就可以推动整个项目稳步前进,即便是刚大学毕业的工程师,对照着手里的工作清单,也能达到专业级水准。对于“走出去”的中国企业而言,也许不缺各类管理制度办法,甚至比欧美企业的管理制度多得多,但大多是应付上级检查而做,不满足现场工作实际需求,出了问题责任也落实不到个人,不是谁提出谁负责,就是互相推诿。

因此这些管理制度终究要落到实处,编写的人更关键,头脑清晰且实际经验丰富,善于总结经验教训,关注管理制度标准的调整优化,对创新方案的实施效果保持观察。领导岗位应由编写出管理制度的人担任,培养自己的团队,将这些制度和标准实施、传承下去,然后员工照章办事、各司其职就顺畅了。

前期合同管理与国际项目履约也密不可分,项目履约受挫一方面是执行的问题,另一方面就是合同不平等条款的问题,适用什么标准、执行什么程序、安排哪些付款节点、什么情况索赔等须一一落实。不是简单地参考FIDIC模板就够了,业主不一定按FIDIC来,而是要形成自己的合同模块化管理,哪个模块包含哪些合同要点、哪些可能的合同陷阱、索赔漏洞,如管理制度一样细化、深化,才能让负责商务管理的员工快速上手,应对不同项目、不同业主的合同条件,专业处理国际高端项目大量、复杂的各类合同,亮化潜在风险,为合同履约提供支持环境。