一，窗口型公司的历史背景及现状
1978年11月，国务院批准《关于拟开展对外承包建筑工程的报告》。先后组建中国建筑工程公司、中国公路桥梁工程公司、中国土木工程公司和中国成套设备出口公司的首批四家窗口型公司，开启窗口型公司的历史。
窗口型公司发展可分为三个阶段。第一阶段为1978年至1990年，各部委陆续组建对外劳务或承包的窗口型公司，还组建了中国水利电力对外公司等公司。这一阶段的主要业务为海外劳务或低端工程承包。第二阶段为1990年至2002年，非工程类央企开始设立二级或三级企业，专门从事国际合作或机电出口部，随后逐渐转型成工程承包企业，如中工国际、中信国华等公司。第三阶段从2003年开始，各大型工程类央企、各省市开始设立窗口型公司，系统进入国际工程承包市场。如铁建国际、中国水电国际等；地方政府的则叫XX国际经济技术合作公司，如威海国际、大连国际等。这些窗口公司享有国家的对外经营权，没有对外经营权的公司必须通过它们才能从事对外业务。窗口公司实际上就是现在流行的平台公司。
窗口型公司的成立，是在改革开放初期的中国外经人才缺乏、计划经济体制下的中国特色，但放在当时的历史条件下，通过“引进来”为国家经济建设带来资金和技术；利用“走出去”促进我国国际工程承包行业发展，带动劳务、机械、设备材料出口，为改革开放作出过贡献。
经过几十年的摸爬滚打，咱们国家窗口型公司的现状目前基本分化为四种情况，一种是对接市场转型及时，做大做强，中建是最早四家对外窗口公司中的唯一一家，这主要归结于上级对中建的定位较好，作为一个国家层面的局级单位，行政干预比较少，受到的行业及地方保护就更少，中建人危机意识比较强，自己找饭吃的本事也因此较早此方法得到了锻炼。第二类是整合兼并，继续发展，如中国路桥和港湾整合进中交集团，中国海外整合进中铁工，中国土木整合进了中铁建等。这些企业整合进大的集团后，继续作为一个专业化的平台活跃在海外的各个市场；第三类是技术进出口公司或称外经公司类，这类企业本身比较虚，没有太多的实体，主要利用系统外资源，通过组合生产要素，实现海外经营，这类企业如中国成套，中技公司（当然现在已经归是中国通用）仍然沿袭过去的经营模式，艰难地向前迈进；第四类就是大量的国际经济合作公司，从中央到地方，大多数已经消亡，剩下几个也都带有私人成份在海外拚搏。从国际市场发展特点来看，吃政策饭，收牌子费难以持久，做实体的要比单一平台更有生命力，有投资能力的要比只会干活的更有生命力，自己具备资源的要比靠整合资源发展的更有生命力。
二，窗口公司的商业模式
商业模式决定企业发展，窗口公司运作对外承包项目的一般模式是：通过在东道国多年深耕建立的公共关系获得项目，在提取一定比例的管理费和利润后，再在国内整体转包给设计或施工单位。正常情况下，窗口公司盈利可转移给接受转包的设计或施工单位，但亏损风险不一定能够转移出去，而法律风险及品牌风险仍然由窗口公司承担。窗口公司的模式实际上是一种以包代管，以包抗管的模式。早期窗口公司的商业模式如下：
图一，窗口公司运作模式的架构图
窗口型企业的战略选择。我国成立窗口型公司的初衷，就是要建立企业“走出去”的平台，不但要带领其他公司走出去，而且要培养国际市场经验和项目管理能力。从发展情况看，窗口型公司在市场开拓方面起到了一定作用，而在项目管理上却存在较大缺憾，由于管理水平不够，导致大量企业内部纠纷，造成项目大额亏损，给企业正常运营带来较坏的影响。所以，窗口型企业需要提升的是国际化的项目管理能力，以及国际性资源的整合能力。只有这样，才能逐步建立企业的核心竞争力，在国际市场竞争中占得一席之地。
从上图我们可以看到，窗口企业有对外经营权，能够对接业主，但不做项目管理。窗口承担着项目的法律责任甚至是经济责任，但不能控制履约的过程。由于利益主体及行政主体不一致，窗口公司甚至无法控制承包商的行为，它所承担的权责是不对等的；其次是利益不对等，窗口公司基本都是靠收管理费来维持自身运转，一般收3-5个点，有时会更少。有限的管理费根本无法支撑公司发展，能够维持基本运转就很不错了，谈发展那是奢望；第三，窗口公司由于不做项目，没有技术团队和核心竞争力，对接市场没有支撑，设计，施工方案全都得依靠分包商，自己拿不出让业主信服的方案，技术与管理都是空心化的，如果承包商在施工过程中有意识的宣传一下自己，业主马上就会有所倾向，一锤子买卖之后，业主可能就成了别人的直接客户；第四是窗口公司由于不实际操作项目，也吸引不了人才，形成恶性循环，越是不会做项目，越害怕承接项目，而承包商又越来越靠不住，所以就越来越没有项目，业务萎缩就自然而然了；第六，随着改革开放的不断深入，有对外经营权的公司越来越多，直到今天的完全对外开放，取消对外经营许可证，窗口公司赖以生存的最后一根稻草断了，政策的红利不再眷顾，资源整合能力明显变弱，因为自己没有实力，谁敢再依附于你呢？所以，传统路子的窗口公司显得有些惊慌失措，虽然短期内有些还在苟延残喘，但如果不及时转型或并轨，死亡之门肯定也是近在咫尺。
综上所述，窗口公司的不足我们可以概括如下：
一是技术空心化。一个不懂专业技术的公司，在投标的过程中，肯定对技术标准、设备选型、潜在技术风险等方面的控制显得力不从心，甚至无所适从；
二是管理空心化。窗口公司尤其是外经型窗口公司对项目，特别是对大型含土建工程的项目的分析、决策，投标和管理还远没有达到科学项目管理的要求和标准；
三是主业虚无化。大部分窗口公司的工程项目业务范围比较广泛，但专业优势不突出，在每一个领域内都无法形成规模经济，基本上处于什么行业的项目都可以做，但又都没有绝对把握的状态，也就是啥都懂，但啥都不精；
四是规模边缘化。与国内大型综合建筑企业相比，外经型公司普遍规模较小，而我国政府部门的政策又都倾斜于大型企业，这将严重影响外经型公司获得国家政府部门的支持力度。
三，窗口公司如何转型
在国际建筑市场不断变化背景下，窗口型公司面临着巨大挑战，企业的转型升级也迫在眉睫。窗口型公司不但要有市场触角，更要具备项目管理和资源整合能力。事实证明，缺乏项目管理能力，整合到的资源也无法有效发挥作用，甚至成为项目混乱的主要因素。现在行业整体下行，竞争加剧，行业利润率逼近成本线，管理差的项目和企业将出现亏损。因此，在新的背景下，企业转型升级必须从企业商业模式升级做起，因为这是企业长远发展的根基。上面提到过中建，中国港湾，路桥及中土等老牌的窗口公司都是中国对外的骨干企业，它们也都在探索适合自己发展的转型之路。从近几年的情况看，中国窗口型的转型并没有革命性的变化，只是窗口变小了，由原来的大窗口变成了本系统的小窗口，并且既做窗口又做自营，也就是批发零售一起干，通过批发做规模，通过零售得实惠。
俗话说：打仗亲兄弟，上阵父子兵，皮之不存，毛将焉附？行政手段削弱了，平台的选择也多了，约束力也减弱了，整合资源也越来越难，而且完全靠整合来的资源往往靠不住。如果资源与平台利益主体不同，免不了还要发生矛盾，推脱责任。
转型一定要针对国际工程发展的要求进行自我定位设计，当前形势下的国际工程明显的和几十年前不一样，至少出现了如下特点：
1，竞争激烈，利润下降；
2，承包商对国内市场的依靠加强；
3，市场保护措施日益加强；
4，带资投标，延期付款和实物交付的做法日益普遍；
5，承包项目由劳动密集型向技术密集型转化；
6，国际承包市场地域性强，如中国承包商主要在亚洲和非洲，欧洲承包商主要在欧洲，北美市场主要是由美国和加拿大两个发达国家组成,西班牙和意大利对拉美地区工程承包市场的贡献较大等。
与上面要求相对应的就是：承包商需要低价竞争，低成本优势，自有核心技术，国内市场支撑，融资投资垫资能力，国际分区市场规模等，这些都是规模较小的窗口公司所不具备的，只有实体集团才能满足未来发展的要求。所以，大的窗口公司也都在努力整合内部资源，培养投-建-营能力，综观整合后的中国知名国际承包商，基本都是上市企业，具有勘察、设计、施工、运维能力。因为他们知道，只有自有核心能力才能带动外围发展。所以出现了新的海外自营+平台的经营新模式，即通过自营强化市场驾驭能力，获取效益红利，平台是带领系统内二三级企业走出去，培养集团国际化能力，做大企业规模。但是，也出现了一种新的不好的苖头，那就是在“海外优先”的鼓动下，不少企业看到集团公司做平台，二级企业甚至三级企业也学着做平台，结果导致项目没有人做，履约反而不好的现象，如果这种现象不及时制止，我们的海外经营将会再现乱象。其实海外平台是需要要素的，首先是平台要有足够的群体，即系统内有足够多的二三级企业，能够形成生态业态，能够从平台整合资源为业主提供完整的服务；其次是平台在有规则和机制系统，能够有效激励多方群体之间互动，达成平台企业的愿景；第三是平台中的群体成员优势互补，平台内部可能有序竞争，但不能相互搏杀；四是平台企业配送公平公正公的理念整合价值，连接多边群体，提供互动环境，主导业务生态。所以，有效的平台并非提供一个牌子，或成为简单的中介，最好是利益主体一致，行政主体一致，有权威打造一个完善的，有成长潜力的生态圈。在这种要求下，企业的定位就很重要，一级集团可以做平台，二级或三级企业不能做平台，即使一级企业的平台也需要和自营相结合，否则，仅靠行政管理，平台没有生命力。
基于上面的分析，新型平台的商业模式应该是：
图二，新型的平台+自营模式
以铜为镜可以正衣冠，以史为鉴可以知兴替，窗口企业的兴衰使我们看到了危机，世界上唯一不变的就是变，窗口型企业是我国改革开放政策的特殊产物，是进入国际市场的问路石，在当前中国承包企业已经成为国际市场主力的时候，需要的是变。以转型升级为主线来变，以适应国际市场的新要求来变，以整合国际资源能力的要求来变，让我们的事业在下行的市场态势中得到逆势的飞扬。
从窗口公司变迁看海外平台建设
