随着国家推动工程总承包模式力度的加大，以及国内企 业走向海外的步伐加快，工程总承包项目数量急剧增长，原有的项目管理模式已经不能适用。工程总承包卓越管理立 足于项目管理，除需要进行理念上的转变外，还涉及到企 业的组织体系、管控体系、绩效体系和资源体系的重大变革，是一项系统性极强的创新性工作。全面推进工程总承 包卓越管理必须要整体规划、系统联动，必须从机构和体 系上加以解决。

工程总承包卓越管理机构

针对工程总承包特点，其管理体系一般包括集团 （局）、公司、总承包项目部、专业项目部等四个层级。其中企业要做到对工程总承包管理职能的优化，首先在企业层 面成立工程总承包事业部，作为企业推进工程总承包模式的 牵头部门，其次成立设计管理部和专业设计院，发育企业设计能力；最后进一步明确各职能部门的总承包管理职责。

工程总承包项目实行两层分离式管理，即总承包项目部 与专业项目部分离。工程总承包项目部各职能部门实行管理集成，制定规则，服务监督分包项目部；各专业项目部履行 资源组织、负责实施执行。各级项目部均设立不少于四个核心部门的职能部门，其余部门可根据项目规模进行配置。四个核心部门为设计管理部、计划管理部、建造管理部、商务 合约部。

工程总承包卓越管理十大体系

卓越设计管理体系。设计是工程总承包项目的主体工作之一，设计能力是工程总承包企业核心能力的体现。高素质的设计人员、创新性的设计方案、设计和采购、施工的深度融合可为业主创造更多价值，同时也是工程总承包企业获取更多利润 的主要途径。

根据工程总承包项目管理特点，企业应 成立设计管理部和专业设计院。设计管理部 作为企业设计管理的专职部门，负责设计规 划、人才引进、设计管理等工作。同时具有 企业资质相应的市政设计院、建筑设计院、 公路设计院、铁路设计院等专业设计院，发 育专项勘察设计能力；总承包项目部设置设 计管理部，配置专业设计人员2-3名，主要 以配合各专业分包及施工现场为主；企业设 计院或专业设计公司成立设计专业分包项目 部，负责具体设计工作；各专业分包配备专 业设计人员，承担本专业深化设计工作。

卓越采购管理体系。采购管理的要点为 所有大宗物资设备采购均通过集采平台进 行。招标采购分为集团（局）集中采购、公 司集中采购、区域集中采购等三种形式。

企业将质量合格、价格公道、供货及时的 供应商纳入企业集采库，工程总承包项目仅 在集采库里选择优秀的供应商，通过平台集采可以优化采购流程，实现企业资源整合， 保障采购质量。平台库里的供应商可以划分 为战略供应商、重要供应商和一般供应商。

不同于施工总承包项目，工程总承包项目采购管理的另一特点就是预采购。在设计阶 段就进行重要的设备和物资的比选、研究， 甚至与主要的物资设备供应商谈判，签订意 向性协议，以预采购的方式选择主要物资设备及相应供应商。通过预采购，提高设计质 量，减少设计变更，使项目运行更顺畅。

卓越施工管理体系。施工是工程总承包 项目的三大重要环节之一，持续时间最长， 接口管理最多，是工程总承包管理的核心。施工管理的目的在于落实项目计划，通过和 设计、采购的相互沟通，达到优质履约和最佳收益。施工管理涉及到项目管理的分包管理、计划控制、资源配置、过程成本控制、安全质量管理等诸多因素。

接口管理是工程总承包施工期间的重要工作，良好的接口管理能使施工平稳有序，减少返工。施工管理应注重工程策划和动态监控，做好进度管理、安全质量管理和施工成本 管理。进度控制的核心是保证项目按期完成，合理安排资源供应；施工质量控制是通过施工前、施工过程中及工程试验 的管理，保证工程项目的质量合格；施工安全控制包括项目 部安全管理制度、目标、措施、检查及考核等。

卓越招投标管理体系。工程总承包招投标按地域主要分为两种，一种为国内工程，一种为国际工程。国内以《中华人 民共和国招投标法》是为法律依据，尚无工程总承包专项招 投标法。国际上通行的招标程序一般以亚洲银行1999年制定 的亚行总承包招标程序为主。

国内工程投标一般包括三部分内容：资信标、商务标 和技术标。资信标主要为投标人的资质、信誉、业绩和财务 状况等内容；商务标是投标企业的投标报价，其体现投标企 业的成本管控能力，在投标文件的评分中占比较高，通常达 50%；技术标是投标企业对该项目设计能力、施工技术能力及组织能力的综合反映，需要从投标组织、投标策划及专家 审核等方面进行提升，其专家评分的弹性也较大。国际工程投标一般包括技术标和商务标，主要分三种：单阶段招标、双信封招标和两阶段招标。主要区别为标书递 交的顺序及定标程序不同。

卓越商务管理体系。商务管理应尽量重心前移，尤其在 项目初步设计阶段，工程总承包项目80%以上的效益均在设 计阶段确定。需充分发挥工程总承包项目设计、采购、建造 一体化的优势。商务管理的主要工作是商务谈判、合同管理、成本管理、变更管理、索赔管理和计量支付。

商务谈判提倡采用创造附加值法，通过合作创造价值， 双方均能获益；合同管理包括履约管理及分包队伍的合同管理，主要对总包合同进行分析、补漏、分解、交底，然后根 据总包合同及企业管理制度编制各专业分包合同；成本控制应实行责任成本管理制度，将项目总成本进行集成和分解， 将分解后的成本指标落实到每个部门、每个人，实行动态的过程成本监控，强调人人有指标、人人有责任。变更和索赔是承包商获得效益的重要机会，必须要动因合理、证据确 凿、依据充分。

卓越资金管理体系。资金是工程项目管理的血液，项目 的资金管理是以企业的财务管理制度、会计准则为指导，为 项目提供收入确认、成本归集和成本核算的财务活动。

企业对所有工程项目的资金实行集中管理，坚持资金的“分资制”管理，按照“费用划分开、资金分计算、收支两条线”要求做好项目资金的归集和使用，通过集中调配，既保证了项目的资金需求，又最大化地避免资金长期集存导致的浪费，可以集中资金更好为企业服务。项目的资金管理重在做好资金预算，加大对业主的验工计价力度， 谨慎采用大量设备、材料库存，严禁不合理 变更，优先保障作业人员工资等。

卓越分包管理体系。在工程总承包项目 中，分包包括设计、采购、运输、代理、工程、咨询、试运行及服务等方面。分包是企业总承包项目的重要利润来源，分包管理与项目履约及项目收益息息相关。

对分包商的管理是企业的核心竞争力。在工程总承包项目中，应与分包方建立伙伴 关系。以合同为基础，合理分配利润，明确职责，以专业互补协同工作，打造项目 团队，实现共同目标。对分包商的管理既 要讲合作，也要讲管理。总包企业应建立分 包商名录库，对分包商从总体、技能、节点 目标、质量、安全、环保、人力资源等指标 进行绩效考核，以此激励分包商加强合作意识，积极履约。

卓越试运行管理体系。工程试运行是项目实施目标的检验阶段，是对项目实体质 量、设备质量进行检验的重要环节，也是项 目交付验收前的最后一道自检程序。项目试 运行应按照合同载明的标准进行检验和试 验，对试运行中发现的问题早发现、早排 查、及时消除隐患，降低运营风险，最终达 到验收标准。试运行管理应包括试运行方案 制定、培训服务、试运行准备、试运行实施以及试运行报告等。

试运行方案应报业主确认；培训的内容既包括本次试运行的人员、运行程序、标准等，也包括项目交付后对业主运行人员的 操作培训内容；试运行包括预试运行、试运行、性能试验等内容，预试运行包括单机调试、联机调试、系统调试和联动调试。试运行一般有运行时 间要求，试运行通过后，要进行移交前的可靠性试验和性能 试验，最后形成试运行报告。

卓越验收交付管理体系。竣工验收就是项目成果的验收和 移交，遵循的依据有合同文件、补充协议、设计文件（含变 更设计）、技术和验收标准、政府主管部门批准的项目立项 建议书或可行性研究报告、设备技术规范说明书、设备的设 计文件和标准、业主对颁布接受证书的申请或竣工验收申请的批复意见。

竣工验收交付阶段除交付工作外，还包括管理合同的收 尾，包括总包合同收尾和分包合同的收尾；项目相关方的满 意度调查；实施绩效考核和总结经验教训；最后是项目经理 部收尾。

卓越信息化管理体系。信息化体系的建设和运用是企业提 高管理效率、保证管理效果、降低管理成本的重要手段。工程总承包项目的调研、立项、招投标和实施等阶段都离不开 信息化手段的支撑。

信息化是推进工程总承包卓越管理的重要手段。信息化管理根据工程总承包的特性，并结合各层级的需求，总体有战略管理、客服营销、生产技术、质量安全、商务合约、财务资金、人力资源、业绩考核、党建工作等九项内容。在战略规划层希望通过信息化落地达到战略规划、风险管控、目标管理、绩效考核、决策分析等管理需要，管理控制层则可以利用数据进行有效的资源调配，支撑招标采购 等工作，操作层可以通过一些场景化的应用实现业务替代， 进度质量安全预控等，提升工作效率。

总承包项目管理体系是企业针对工程总承包项目建立的 一套项目管理标准，其与企业的工程总承包项目管理团队及 制度等融为一体，形成企业的项目运营管理策略。卓越管理 体系用系统化的思维方式，融入企业项目管理策略和方法之中，规范项目的工作流程、操作规则及操作方法，为工程总 承包卓越管理目标实现奠定坚实基础。