国内外先进工程公司运营管理模式的比较研究

在过去的数十年中，中国工程公司普遍关注项目管理而忽视运营管理。因为过去的工程建设市场不够成熟，顾客缺乏项目管理经验，对于建设工程的具体实现过程不够了解，留给工程公司的利润空间相对较大。

优秀的工程公司通过比竞争对手更加良好的项目管理手段，节省资源的耗费、提高工作效率，降低每一个项目的运营成本，进而降低整个公司的运营成本，提高利润率，从而获得更强的市场竞争力和更大的市场份额。

然而随着工程建设市场的日渐成熟，市场竞争日趋激烈，整个工程建设行业的运行也趋于透明化，顾客对工程建设的了解和竞争对手的增加从两个方向同时对利润空间进行挤压，良好的项目管理已经成为优秀工程公司运营成功的基本要求而不是致胜关键，必须提高运营管理水平才能增大利润空间。

1、工程公司运营模式发展变革

通过对当前国内外主流工程公司的发展历史进行整理和归纳，可以从总体上将工程公司运营模式的发展划分为三阶段，分别是：以施工管理为核心的第一阶段、以EPC总承包为核心的第二阶段和以集团化管理为核心的第三阶段。

1.1 以施工管理为核心的第一阶段在工程建设行业形成的初期，大部分工程项目的建设过程是由业主自己来操控的。

举例来说，如果一个投资者想要在自己的土地上投资建设一个化工厂生产乙烯来销售，一般会先寻找咨询公司进行可行性研究，当确定建设该工程可行后，寻找设计院进行设计。当拿到设计院最终完成的图纸后，业主可以对整个工程建设所需的投资、人力机具、工期有一个初步的估算，并做出计划。

随后根据计划向供应商采购设备和物资，并雇佣工程公司进行施工建设。设计、采购、施工各阶段顺次完成，每个阶段的分包方直接与业主签订合同并接受其管理指令。工程公司仅负责施工阶段的工作，通过利用业主从设计方接收的设计图纸、从供应商处采购的物资材料和自身拥有的施工队伍和机具进行施工建设。

1.2 以EPC总承包为核心的第二阶段EPC总承包即是将设计、采购、施工全部承包给工程公司来完成。在这种模式下，业主在确定工程的可行性后，与工程公司签订总承包合同，由工程公司独立或与其分包商共同完成工程建设的全部工作。

在这种模式下，工程公司可以边设计、边采购、边施工，将以前需要顺次完成的工作同时开展，大大节省了工期，且业主仅需与总承包商一家进行协调，大大降低了业主的管理成本和建设风险。而对于工程公司来说，由于大幅扩展了工作范围，使得利润空间得以增大。

1.3 以集团化管理为核心的第三阶段随着工程建设市场的日趋成熟，业主对于工程建设的管理水平逐步提高，工程公司的利润空间逐渐缩小。

而随着越来越多竞争对手的加入，工程建设市场的竞争日趋激烈。受业主和同行双方面的挤压，工程建设行业利润率逐年下降。同时，在很多工程公司内部，由于规模迅速扩张引发的诸多运营方面的问题也逐步显现，良好的项目管理已经不足以应对日渐提高的运营成本。

处于这一阶段的工程公司，其运营模式以集团化管理为核心，在为业主建设工程项目获取收入的基础上，通过发挥集团化的规模优势降低整体运营成本，提高利润率，以保持在市场中的竞争力和占有率。

除了事业部制改革、加强技术创新和产品创新等提高企业软实力的方法外，一个被普遍采用的方法是出售利润低的弱势业务，集中核心优势业务，藉此提高企业整体的利润率。此外，还有些工程公司将业务拓展到工程建设完工后的日常经营中去，也使得利润率得到明显提升。

2、工程公司运营模式国际比较

2.1 国际一流工程公司运营模式例举(美国柏克德工程公司Bechtel)柏克德公司总部位于美国加州旧金山市，是一家具有百年历史的家族式综合性工程公司，连续17年被ENR评为美国工程承包商第一名。

柏克德公司的运营模式已经从第一阶段发展到第三阶段。在1898年始建之初，该公司以铁路建设为主营业务，参与了南太平洋铁路的多个建设项目，通过专业化的施工管理，逐渐获得了市场的认可，企业规模也得到壮大。

1925年，该公司第一次将业务扩展到水坝建设，参与了鲍曼水坝、胡佛水坝等项目的建设，并在随后的数十年中将业务扩展到航空、轨道交通、石油及化工、管道和水利工程、水电、火电、核电、采矿、冶金、电信、国防、环保有害废料处理等多个领域，工程项目遍及世界各地，公司规模也得到空前的壮大。

自1985年开始，该公司意识到对于工程公司来说，企业运营与项目管理具有同等的重要性，并将组织机构和营运、规程、经营管理作为企业项目管理金字塔的组成部分，开始进行企业拆分和重组，压缩管理层级，实行集团化管理：将总部分成工程开发部门和职能管理部门，而工程开发部门下设四个专业公司，分别在基础设施、核工程与环境、矿业与冶金、石油化工与天然气等四个领域开展工程建设业务。各专业公司还在世界各地建立专业分公司，以便在全球范围内开展业务。柏克德公司当前运营模式处于第三阶段。

2.2 中国工程公司运营模式我国的工程公司起步较晚，且长期处于以施工管理为主的第一阶段。

事实上，目前我国大部分中小工程公司还仍然处于第一阶段，不具备设计、采购、施工的总承包能力。到上世纪80年代末期，才有少数国有大型工程公司或设计院转型成为以EPC总承包为主业的第二阶段工程公司。

目前，中国工程公司大部分处于第二阶段，少数国内领先的工程公司已经开始由第二阶段向第三阶段过渡。特别是近几年，随着我国基础设施建设特别是铁路设计和施工水平的飞速提高，一大批工程公司迅速崛起。但是，规模实力的大幅增长并不能代表在国际工程建设市场上的竞争力处于优势，中国工程公司总营业收入中的国际市场占比依旧偏低。

根据《工程新闻纪录》(ENR)2014年度全球250家国际承包商排名，入选企业平均海外营业收入为21.76亿美元，而中国入选企业平均海外营业收入最高仅为12.77亿美元。排名前10位的公司海外平均营业额为209.34亿美元，中国入选企业的最高海外营业额131.62亿美元，而最低的仅为1.31亿美元。借助国家政治布局和经济支持的发展模式导致“大而不强”成为中国一流工程公司的普遍特点。

3、工程公司运营模式国际比较

通过将德国豪赫蒂夫、美国柏克德、福陆、意大利德希尼布(Technip)等国际顶尖工程公司与国内的中国建筑工程总公司、中国成达工程公司、中国铁道建筑总公司等中国工程公司进行运营模式进行比较，得到表1。

4、结语

通过前面的对比研究可见，中国先进工程公司与国际顶尖工程公司的差距非常明显。

国际顶尖工程公司大部分出自欧美经济强国，在近百年甚至超过百年的发展历史中积累了雄厚的技术实力、丰富的管理经验和工程业绩，在中国工程公司尚未起步时，便已经进入了成熟期，经过组织结构和业务的调整，这些工程公司进一步完善了集团化运营模式，集中核心力量开展优势业务，依靠相对较低的运营成本在全球范围内保持较为稳定的盈利和企业发展。

而中国工程公司起步远远落后于国际顶尖工程公司，其中一些较为先进的公司通过借助国家政策和经济的扶持迅速扩大了自身规模，为了争夺国际市场份额，努力进入每一个工程建设市场，但技术水平和管理水平依然落后，形成了集团式的庞大组织但没有相应地开展集团化管理，运营成本居高不下，运营效率很低，必须重视并加强公司集团化运营管理，改进自身运营结构和管理模式，从而提高企业竞争力，以期在国内和国际工程建设市场上获得进一步的发展。