以色列2号公路HO路段扩建项目履约管理分析

在“一带一路”倡议及“走出去”战略背景下，中国企业在海外市场规模的不断扩大，以往重市场轻利润、重国内轻属地的履约模式使得企业负担不断积累，而全球政治、经济愈发显现出复杂性和不确定性，企业面临的经营履约风险日益增加，由此引发的违约、赔偿、亏损等情况也时有发生，对企业品牌和发展带来了较大负面影响。探索一条合适的海外项目履约管理的模式，降低履约风险、提高项目利润、树立企业品牌，也成为了中国企业布局全球越来越迫切的一个课题。以色列2号公路HO路段扩建项目由于其独特履约管理模式，项目在成本、进度以及质量控制上都有较好的表现，为企业在以色列市场树立了卓越的口碑，本文将从联营体、进度、成本三个方面，对管理过程中的一些特色与经验进行分析总结。

项目简介

以色列2号公路HO路段扩建项目为以色列市场第一个中国企业参与的公路项目，采用Design－Build模式，扩建公路全长约13.5km，内容包括双向4车道扩建为双向6车道，新建3座立交桥、1座主线跨河大桥，1座过街天桥、2座动物过道，以及沿路附属及景观工程等。该项目由中国电建集团国际工程有限公司（以下简称“中国电建”）和以色列当地公司联合组成联营体进行合同履约，共同平等对接政府部门、业主、外部关联单位，对项目进行管理、监督和指导服务等。业主为以色列国有公司，项目资金来源为业主自筹，合同工期53个月，包含12个月设计期、41个月（含半年设计重叠期）施工期和6个月竣工移交。项目共计划分为153个里程碑节点，合同按照里程碑节点进行结算。

该项目开工伊始就遭受到新冠疫情的冲击导致项目团队无法入场，“巴以冲突”导致劳务分包商无法入境，“实体清单”制裁导致联营体开户受阻，当地市场歧视导致工程分包合同无法签订等重重困难，项目履约压力较大。后通过革新工程履约思路、采用属地化经营、改变施工组织模式、利用联营体优势、申请细化里程碑节点等方式，实现了弯道避险、压缩工期、节约成本的目标，获得了业主方高度赞赏与肯定，树立了较为出色的品牌形象，进一步增强了以色列市场对中国企业的信心，为中国电建在以色列市场的开拓与发展打下了良好的基础。

联营体管理

以色列2号公路HO路段扩建项目采用紧密联营体的模式，该模式具有充分的优势也具有较高的风险，因此对联营体承包工程风险点的识别和处理在国际项目中有着至关重要的作用，需要尽力培养良好的市场关系，充分利用当地资源，合同谈判到签订应当严格遵守企业流程要求，同时也要重视语言、社会及政治文化学习，对联营体合作方提高重视程度。

一、培养良好的市场关系，充分利用当地资源

作为一家海外企业想进入一个全新的市场，除了市场对我们的信任度较低外，还必然会触动市场内原生企业的利益，导致抵制情绪与行为的产生。同时由于海外企业远离本土经营在资源配置和调度上无法做到其在国内那样随心所欲，多重叠加的阻力对项目产生的是指数级别的影响，因此也是海外项目履约需要克服的首要困难。当地市场的资源具有很多隐性优势，他们熟悉当地的审批流程、具有齐全的资质证书、牢固的地方关系、当地的文化政治对其影响较小等等，无一不是我们求而难得的。在该公路项目中，承包商通过联营体合作方为媒介的方式，与当地的劳务分包公司、材料供应商、机械租赁公司等进行首次合作，合作过程中严格遵守当地市场规则，注重合同精神，建立起初步的市场信任度，再尝试独自拓宽市场关系，从而使得企业更加高效地培养出了牢固的市场关系，合理充分地利用市场资源，对整个工程工期和成本控制起到了较大帮助。

二、战略上提高警惕，战术上重视友好关系

无论是紧密联营还是松散联营模式，都没有形成新的法人，这就导致了联营体合作各方仍具有较大的独立性，互相之间的唯一联系即目标项目，而往往各方希望从项目中获得利益目标又有所差别，在项目实施过程中极易产生分歧与冲突。该项目中中方企业希望获得市场品牌价值的提升、技术资源等，而当地联营伙伴则更多地看重项目利润。由于各自出发点的差异，导致中方在工期与成本控制、利润分配上并未与合作企业进行深度谈判，对联营体协议及合作企业过分信任，导致后期承接了较多重难点工作，且并未获得理想的回报。但在合作过程中一个友好的合作关系是项目顺利平稳推进的润滑剂，合作过程中不可避免地会产生分歧和冲突，需要建立良好的冲突管理模式。既不可对冲突不管不顾，这样必然会导致项目推进困难，联营关系紧张；也不需对冲突事无巨细，有些冲突随着项目的发展往往会自然消失，采用冷处理往往是最佳方案。

三、完善并遵守合同谈判与确立流程体系

联营体中保证各方合作有据可依的基础即为联营体协议，是联营体项目存在的根本。由于我方初次进入以色列市场，难以获得当地注册经营地位和承包资格，必须通过与有资格的当地承包商建立联营体的间接方式参与承包工程竞争，使我国企业承受着巨大的风险，而项目工程的大部分利益却都被合作企业占有。因此，在与业主签订合同时，需严格遵守合同评审流程，特别要注意容易产生风险的合同条款，如支付、调价、变更、索赔等方面条款。

四、重视语言、社会及政治文化学习

即便英语在该国具有相当的地位，在与外企合作的工作中大部分的书写和表达也都是以希伯来语为主，即便是合同、协议等重要文件。本项目管理岗位需要持证上岗，因此整个管理团队以联营伙伴挑选任命的犹太人为主，他们往往会对项目上的事情大包大揽，而对外企的要求则以沟通困难或者是不符合办事习惯为由进行敷衍，语言成为了一个无形的屏障，使得外企承包商无法参与会议讨论、文件阅读等。除此以外，在与业主和联营伙伴接触的过程中发现，他们在沟通时更多地喜欢表达，主导会议走向，导致我们很多时候谈判处于被动状态，在一些原则性的方面被动地做出了让步，给对方造成了一种可以退步的假象，而当地人怀疑一切的特性则会驱使他们对我们进一步施压，以争取更大利益。这些都是外企在当地经营时由于语言、文化差异导致的问题。

当然在国际工程中想做到具有一致的价值观基本不可能实现，但是完全是可以向此方向靠近，那就是通过对目标群体的语言、社会政治文化的学习，做到部分理解他们的价值观。这也是解决冲突，规避风险的有效措施。

进度控制

项目进度管理是项目管理的一个重要方面，是保证项目如期完成或合理安排资源供应，节约工程成本的重要措施之一。具体工作内容在本项目可以总结为三部分：以人为本、目标导向、动态调整。通过项目进度控制，即便是在疫情及战争的影响下，也没有影响工期，并且将工期压缩约12个月。

本项目中方管理人员总计13人，中方劳务17人，当地劳务64人，从人员配置上来看，前方管理人员数量较少，总计8人，施工高峰期时管理压力较大，项目通过前期人员培养及后面扁平化管理，有效地解决了这一矛盾。项目前期由于工程施工压力较小，这段时间各经理和主任会有目的地培养部门内员工，培养其项目整体把控水平和组织能力，而各管理部的员工则会对中方劳务的队长也进行培养，训练其单独处理资源调配和施工面作业的能力，整体上基本达到中方所有员工在原本岗位上能力提升一级的水平，责任分工也由一人专职转变为一人多职，保证了当部分员工休假时及时有其他人顶替。当然工作任务增加的同时，项目上也会采用较高的激励手段进行员工安抚，以保证其工作积极性。

目标导向要求制定合理的目标，需要将目标细化并将其分配到人。在该项目中对目标的实施提出了较为严格的要求，要求做到凡事必须有计划，有计划必须严格实施，实施人对计划负责的管理思想。现场也基本做到了计划执行人对自己的任务有充分的理解，执行时有详细的安排，遇到困难会积极解决问题，在遇到超出能力范围以外的困难时做到及时上报并有合理的解决方案。通过这样的方式充分发挥了现场施工人员的能动性，降低了管理层人员的工作量，现场问题也有了及时的反馈，有利于计划目标的及时调整。

目标导向、动态调整是相辅相成的两部分。动态调整是通过每周或月的计划梳理，针对落后的目标制定调整方案，针对提前完成的工作调整进度计划，实现计划的动态调整。项目前期由于不了解当地劳务及分包商的工作效率，在进行项目前期策划时，施工计划制定虽然也是有一定工期压缩，但和实际情况相比还是相对保守，后通过现场施工进度分析，项目上及时做出了计划调整，并通过有效的资源管理，极大地压缩了工期。

成本控制

与国内工程不同的是，国际工程中同时需要考虑国内或第三国发运的材料、设备的商检清关、海运、关税等费用，以及当地实验室或检测机构的试验和检验费用等等。同时，在商务上，还会有银行保函的转开费、工程保险、外汇损失、工程垫资利息等支出。

近年来由于国际形势的剧烈变化，以及发达国家健全的法律法规体系的保护，导致国内运发的工、料、机需要通过严格审核，检验周期加长，且存在无法使用的风险。以往依靠工、料、机从国内进口的方式，在复杂的国际形式、不同标准要求、疫情等因素的影响下，成本越来越高。通过和以色列其他中国企业承包工程的对比分析得出，充分属地化才是节约成本的关键。在发达国家发展属地化经营有两大优点：转移成本风险和节约管理成本。

根据在当地走访了解，由于以色列周边国家劳动力成本较低，国家也允许工程方面的劳务进入本国内提供服务，这类劳务人员较中国劳务水平略低，项目上大量地雇佣了这类劳务人员，通过中国引入有海外工程经验的劳务担任小组组长带领本地劳务的方式，保证施工质量的同时，也能极大节约劳务成本。

同时在项目中进行一些隐蔽工程和预制结构施工时，尽量采用包工包料的方式进行分包，将容易产生质量、技术风险的内容分包给当地分包商，充分利用当地分包商的在市场中的资源、经验优势，有效地转移工程质量风险带来的成本增加。签订分包合同时针对支付周期也可弹性操作，可有效降低项目前期资金投入。当需要项目自己采购工、料、机时，利用发达国家市场公平竞争特性和联营体伙伴在当地的关系，通过预锁价等方式，也可有效降低市场波动带来的风险。

最终以色列2号公路项目将成本控制到与合同价格基本一致，这其中还包括由于业主方原因引起的成本上升和变更成本。

结语

以色列2号公路HO路段扩建项目在实践中探索出的一条合适的本项目履约管理的模式，总结如下：

一是，承包商在进行海外项目履约应当根据实际情况结合经验制定合理的管理制度，在法治社会中致力于建立市场对企业的信心、树立企业品牌，充分利用当地资源，相信属地化优势，建立并严格遵守企业合同制定流程和规章，建立文化共情关系，保持和伙伴企业的友好合作关系同时，也需要时刻对合作方保持警惕。

二是，进度管理需以人为本，调动员工能动性，提前布局梯队培养管理人才，做到奖罚分明，建立稳定的人才储备队伍；以目标为导向，坚定执行计划，做到凡是有计划，有计划必须严格实施，实施人对计划负责；同时为了避免对新市场的了解不够充分，进度管理还需要对项目实施中的问题研究分析，及时进行动态调整。

三是，成本控制并不难实现，在体制健全的国家，履约阶段的风险源也是可以预测并提前规划的，通过属地化经营、提前索价、合理安排支付周期等方式，虽然无法做到完全排除外界因素的影响，但是可以有效地转移风险，节约管理成本。

上述模式适用于具有稳定社会政治环境、法制健全、经济较为发达的地区和国家，健全的法制带来了外企权益的保障，发达的市场让企业有更好的发挥平台。当然凡事皆有两面性，由于法制健全、市场发达，市场对于海外企业的排斥性也会较强，需要企业做好当地法律法规、行业要求等的解读和学习，严格遵守当地市场规则；可以依赖属地化经营但也需要打造自己的团队，避免对企业自身的成长带来不利影响，因此需要酌情考虑。

（作者单位：中国电建集团国际工程有限公司）