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今年以来，笔者多次参加中国能建国际业务调研活动，先后走访了中国能源建设集团浙江火电建设有限公司（以下简称“浙江火电”）、中国能源建设集团江苏省电力设计院有限公司（以下简称“江苏院”）、中国能源建设集团浙江省电力设计院有限公司（以下简称“浙江院”），通过开展现场考察、座谈以及个别访谈，针对企业层面国际经营业务能力建设问题，若问“走出去”中“对的企业做对了什么”，可以明显感受到以下几个共识。

优势为王，强者恒强

有人说，中国“走出去”的成功企业主要有两类：一类是国内优秀企业，把既有优势拓展到国外，取得较好成效，属于顺理成章；另一类是国内业务并非突出，反而是为寻求出路，破釜沉舟“杀出去”闯出一条新路。浙江火电、江苏院、浙江院这三家企业显然属于前者。由于都是国内电力工程领域的优秀企业，先天具有“走出去”的技术硬实力。浙江火电不仅是中国能建头部电建企业，在全国同类企业中也是佼佼者。企业管理体系完备、精细化水平很高，既牢牢把握传统能源基本盘，又在新能源赛道上敢想敢试，多元化发展成果丰硕。其国际业务自1994年起步，已走过30年，从最初的工程施工，到今天的国际EPC工程，不断实现升级升维，2023年海外业务中EPC业务占比已提升至70%。

江苏院、浙江院是两家优秀的“小而美”设计企业，持续在各自专业领域深耕，业务特点突出。江苏院已实现国内燃煤燃气发电机组所有容量等级和输变电工程所有电压等级的全覆盖。在新能源发电、综合智慧能源、源网荷三侧储能、交直流混合配电网、微电网、电力规划咨询、智慧勘察等新型业务领域形成了一批核心专利和优势技术，特别是大规模电化学储能和压缩空气储能业务接连取得了世界首台首套的骄人业绩，并积极拓展建筑市政、生态治理、涉水工程等业务。

浙江院以国家工程勘察、设计和咨询“三综甲”资质，全面涉足电源、电网等领域，在中国首座自主设计的燃气-蒸汽联合循环电厂、首座9F燃机电厂、首台新建“超低排放”燃煤机组等20多项能够载入我国电力建设史册的典型工程上均留有深厚印迹。特别是在燃机领域，该院实现了各等级燃机、主流主机厂和所有常规机型全覆盖，在国际上取得了20台海外燃机的设计咨询业绩，合作伙伴包括GE、西门子和三菱等国际一流企业，全面覆盖9H燃机三大主流机型。

电力能源领域对企业的专业水平、综合实力要求很高，企业发展也有一种“马太效应”，优势为王，强者恒强，国内优秀企业“走出去”的条件更好，优势也将更大。

融入体系，善用平台

在一个开放的市场竞争中，“强”是一种系统的支撑。“善战者，求之于势”，越是优秀的企业，也越懂得借力借势，并在更大范围放大自身优势。这三家企业，对内积极融入中国能建海外发展体系；对外与各利益相关方打造命运共同体，在构建综合能力体系上实现彼此成就、相得益彰。近年来，中国能建在企业《若干意见》和“1466战略”的引领下，不断完善构建国际业务体系，给予旗下海外龙头企业一系列激励赋能举措。浙江火电积极响应，充分用好相关倾斜政策，在业务授权、海外布局、竞争协调、项目实施等方面，通过集团共建、注入资源、加强力量、规范管理，有效延伸市场触角，2023年推进了11个海外国别布局工作。2023年，其与中国能建国际集团六大区域总部累计合作对接项目32个，也由此获得更多的发展优势。

江苏院不断做大“朋友圈”。在江苏省商务厅指导下，其与江苏信保共同牵头搭建成立了省级电力企业“走出去”联盟平台，涵盖全省几十家电力企业，基本覆盖了全业务链条。通过发挥“一带一路”各项优惠政策，用好央企在投融资商业信用好、融资成本低、财务实力强的特点，努力抓住市场发展机遇。

浙江院不断细化制定国际业务专项规划，结合自身技术优势，针对不同国别，制定覆盖市场布局、供应链建设、产业资源整合、标准化管理等多要素的国际市场开发组合方案，并力争在若干新型领域有所突破。比如，他们以设计全球第二大膜法海水淡化厂——阿联酋乌姆盖万海水淡化项目为契机，积极跟进拓展该领域，成为中国能建海水淡化国际业务牵头单位，还“揭榜挂帅”开展了中国能建“新能源与大型海水淡化关键技术研究”工作。

孤掌难鸣，独木难支。发展国际业务是个系统工程，企业运营层面非常需要识别优势，贴好独特能力的“标签”。顺风使船，下坡走马；水涨船高，风举云飞。在集团化经营的管理层面，也注意识别用好成员企业的独特“优势”，主动赋能，实现彼此的“双向奔赴”——而这也是管理协同中需不断突破的重点。

升级能力，重构优势

发展国际业务不只是把国内的经验平移出去，简单的业务克隆已远远不够。而新能力的建立，需要“人间清醒”、持续演进。江苏院不盲目追求规模影响和热点，坚持贴近企业自身实际情况和能力特点，谨慎选择国别区域和业务细分市场，从小热电到变电、配网、新能源，高度重视主攻领域。国际业务从积极配合逐步走向独立开发执行，在借船出海、造船出海、领航出海“三步走”中行稳致远。

浙江火电聚焦国际业务新要求，把持续强化国际项目履约支撑等作为管理新课题，加大设计优化、物资采购、生产和项目管理、高端人才引进等保障力度，尤其是强化与业主单位及设计院的协同沟通，全力推进国际业务由市场端“专业化运作”，向履约端“板块化运作”转型升级，尤其是海外项目的前期策划、过程管控和经营管控，推进海外分子公司区域化管理，推动国际业务市场开发端和项目履约端的有效联动，以工程优质履约促进海外项目滚动开发。

生存需要进化，本质是升级竞争优势，没有竞争优势的事物会被淘汰。经营能力是管理要素的组合，在“走出去”过程中，企业要对自身“具有什么、不具有什么”有所识别。更重要的是，要为增量发展所需新能力的建立，以及由此带来的“破与立”进行明确的判断和选择。企业要具备为自己“写传记”的意识和底气，不断认识自己、激励自己、成就自己，这也是成功企业的奥秘。

以变应变，突破自我

好的国际经营是战略规划市场研究能力、技术适应与应用能力、合规与风险管理能力、跨文化交流能力等诸多关键能力的共同作用，“变通是才智的试金石”，在有破有立上至少要过三道关。

一是适应新市场的硬实力关。浙江火电固有传统优势在火电和核电领域，但在国际业务上，企业没有故步自封，而是凭借优秀的工程管理有效突破业务边界。他们瞄准绿色低碳这一全球能源市场转型方向，确定了新能源业务最优先发展的思路，系统布局、重点突破，取得乌兹别克斯坦、埃及、阿联酋等国别的光伏业务突破，打开了海外市场新天地。2023年重点跟踪开发新能源项目36个，包括印尼、越南、埃及、乌兹别克斯坦、沙特、阿联酋等11个国别，完成埃及康翁波200MW光伏电站EPC项目、乌兹别克斯坦塔什干200MW光伏+500MWh储能EPC项目一期200MW光伏等项目的成功签约，新能源业务已然成为公司国际业务新的增长极。

二是新话语权的建立关。浙江院、江苏院注意发挥设计院的能力优势，用好规划设计企业天然的“话语权”，并不断增加“含金量”“含新量”，赢得客户信赖。江苏院坚持规划引领，着眼国别能源结构和资源布局特点，引导业主需求，以规划引领带动属地项目滚动发展，用心策划、精心布局，把规划优势转变为市场优势。浙江院认为领先的设计咨询能力是设计企业的立身之本，他们立足设计龙头优势，新组建了若干小型作战单元的“蜂窝式专业团队”，覆盖燃机、海水淡化、光热等领域，结合项目开发及执行的实战历练，统筹构建了以设计为引领的快速响应、前端引领、资源整合、项目执行工作机制，赢得市场认可。

三是体系融入关。凭借硬能力、提升话语权，企业才可以更好地融入到价值链、产业链、供应链、信息链、生态链中，在国际业务的“生态体系”占据一席之地。此外，从更好“融链”的角度，具备显著的优势往往比叠加的平庸，更具决定意义。

经济工作没有“万事俱备只欠东风”，永远面对的是“有限资源”的现实，经济组织对既有资源更“经济”地运用，“穷则变，变则通，通则久”“择高处立，就平处坐，向宽处行”，都是生存发展的不二法门。

行稳致远，管控风险

凡事一分为二，有利有险，管控风险是必须面对的考验。浙江火电从市场开发源头就高度重视强化风险管控，不断提升风险识别和防范化解机制。为此，企业扎扎实实地建立了一系列专业化、具体化的措施，重点包括：研究国外主要业主合同条款，建立公司主要合同条件对比库；收集重点开发国别的标准、法规，以及高端业主的OTS以及管理模式等，形成策划经验；完善新能源项目风光储报价模板与分包询价模板，合理组价，防范中标价低于成本价风险。他们感到，随着国际业务体量的不断增大，对履约也提出了更高要求，如何适应国际高端业主的穿透式管理模式，有无能力同时承接多个大体量的海外高端业主项目，是现阶段的重点课题。相较于今天“做对”了什么，公司更多思考还应该做什么。

江苏院在合规经营上提出“三注意”：一是坚决杜绝采用各类非法、违规腐败手段获取项目或增加收益；二是国际公司内设法律合规专业人员守住入口关，公司职能监督部门守住出口关，通过和国际或当地律所、会所、税所深入合作，提前充分开展尽职调查和法规预研等工作，确保同时满足集团相关制度要求和当地法律要求与习惯；三是公司法律、审计、纪检部门深入项目开展监督检查工作，通过流程制度建立长效机制，通过定期和抽检确保有效运行。浙江院统筹构建流程规范、运转高效、约束有力的国际业务管控体系，不断修订完善国际市场开发和项目管理制度，强化制度的刚性执行。高度重视合同源头把关，通过推广运用国际业务合同范本，规范合同管理，强化法律审核，将合规要求嵌入内控流程，以确保不发生根本性、系统性、颠覆性风险。

国际业务就像一场马拉松，各就各位、闻令而动，最终的获胜者往往不是靠跑得最快，而是耐力持久、坚持到底、跑得最稳的。“行稳致远”是中国的一句老话，从管理哲学的角度认识，不仅仅只是一种行为准则，而是一种存在的方式，它强调实践与目标的统一，过程与结果的平衡。显然，首先要能活得下去，行稳致远就是长期主义，当然必须坚守风险管控。

贴近市场，融入属地

属地化推进国际业务，已经成为普遍共识，现在的问题是要不断丰富融入内容与形式。

浙江火电积极推动建立市场化用工机制，拓展用工形式，深化海外项目、分支机构属地化运作程度，在多个国别的项目中逐步落实了项目设计管理团队、项目实施和采购团队，以及分包单位的属地化用工。同时加强属地化人才管理，整合各项目的属地员工，建立属地员工信息库，方便后续进行灵活调配，为新项目上马做好人才储备。着力提升属地员工归属感，关注当地节日并开展慰问活动，对家庭困难的属地员工提供力所能及的帮助，评选优秀属地员工，开展属地员工来华企业文化培训与交流活动，加强属地员工对公司品牌文化的认同感。

江苏院着力大量培养使用优秀当地人才，属地员工比例已超50%。他们把明确属地机构的长期可持续经营作为一项管理目标，以“心有所向”增强属地员工忠诚度、凝聚力和使命感。浙江院加大海外市场开发常驻点的资源投入力度，针对墨西哥、菲律宾、乌兹别克斯坦、孟加拉国等市场设置常驻点，派驻常驻人员，提升国际市场自主开发及项目属地化培育能力。在墨西哥市场，浙江院2017年就派驻了常驻人员，历经多重挑战，依靠自身的韧性粘性，与当地政府和商界的持续互动，赢得项目的成功落地。属地化无疑是发展国际业务管理升级的新阶段。需要有企业的长期目标和战略的稳定性，也要不断应对国际关系、地缘政治的变化。对国有企业而言，更要有体制机制、组织适应性的突破，不仅要跨越国界，更要有跨越正确的认知、文化观念、法律和商业习惯的障碍，以真正融入目标市场，实现长期稳定的增长。

正向引导，强化激励

许多企业都提出了“国际优先”发展的追求，但优先不是口号，必须坚持战略导向、问题导向、市场导向、价值导向、高目标导向，解决“优在哪里，先在何处”。

针对如何更好地推动国内外员工的管理与贯通，江苏院采取了一整套组合措施：一是从发展国际业务之初，就舍得抽调发电、电网骨干力量专职国际业务，以“长期主义”为导向逐步培养了一支专业能力强、经验丰富且较为稳定的国际化人才队伍；二是属地机构不再作为单个项目的临时机构，而是依托项目执行聚焦所在区域市场及周边潜力和项目孵化能力，在执行的同时铺开市场开发，执行加开发双驱动，根据海外业务规模发展，适时增加编制和岗位，通过“做大蛋糕”实现“核心人才岗位提升而不脱离业务一线”的管理效果，通过机构长期稳定，保持组织健康的活跃度；三是除了常规的市场商务、物流采购、工程技术和物流采购4个内设专业室外，针对重点区域市场另外设立区域中心，将业务前移、区域中心负责人长期驻外从事一线执行与开发；前述内设专业室负责人也从事对应专业的海外业务，需要时可短期或长期外派驻扎项目一线，实现国内外人员流动的打通；四是在常规薪酬、专相奖励、评奖荣誉、高端培训、选拔任用等各方面向长期坚持海外一线的干部员工倾斜，多种形式和关心解决海外常驻员工家庭困难，让一线员工暖心、放心、舒心，更好地投入国际业务。

浙江院加大在职级晋升、干部培养等方面对国际人才的倾斜力度，将精英力量投入国际市场开发及项目执行，打造一支适应国际化发展的生力军，营造“One Team，One Family”的优秀团队文化。积极推行项目经理责任制，明确项目经理责、权、利，优化绩效考核与薪酬兑现标准，充分调动项目经理及项目团队的积极性主动性。

发展国际业务，在企业内部初期会形成一种管理的“双轨制”，发展到一定程度也会形成瓶颈。如何实现各种资源，特别是人力资源的贯通是个新问题。相对而言，设计院由于人员精干、综合素质普遍较高，实现全员国际化有更好的条件。建立具有国际竞争力的一流企业，能不能首先在设计企业中实现？这对拥有13万职工，其中包含2万多优秀设计人员的中国能建来说，也是一个课题和机会。同时，管理贯通还有国内外员工的贯通，这是队伍建设的新课题，随着属地化发展，外籍员工明显增加，许多还进入了管理层，要对这个新情况有所研究，与时俱进研究出台实效管用的制度、方法，包括外籍员工的培训、教育和管理，都是十分紧迫的管理课题。

管理就像烹饪美食，离不开精心挑选食材、合理搭配、掌握火候，以及不断尝新创新。中国工程建设企业凭借卓越的工程实现能力，“走出去”早已不是观念层面上的权宜之计，而是面对群雄逐鹿、同台竞技的强势竞争，是在不断积累的经验与教训中增长的能力，是基于持续创新的艰苦实践。对的企业要做“对的事”，做对“对的事”，由此，任重道远也前景广阔。