国际工程项目供应链管理经验分享

提质增效 绿色创新

中国电建国际工程项目供应链管理经验

目录：

一、国际工程项目供应链管理经验分享

二、打造协同高效供应链生态助推国际业务高质量发展

三、供应链管理在国际工程承包项目中的应用性研究

建筑施工企业设备物资采购支出占企业成本的比重平均超过55%，采购管理是企业价值链管理的核心环节。本文结合中国电建国际工程项目供应链管理实际，分享公司加强顶层设计，在总部层面设立设备物资采购中心，归口管理全集团的设备物资采购工作，搭建起科学、高效、阳光的两级集中采购管理体系的成功经验。

中国电建供应链管理成效

供应链管理是近十年来企业管理领域最重要的发展方面之一。

“十三五”期间，中国电建运用供应链管理思维，不断创新管理方法手段，整合企业内外部资源，充分发挥集团化采购优势。

一是积极打造集团公司和各成员企业“统一领导、两级集中”的设备物资集中采购管理体系，加强战略管控，提供增值服务，规范采购行为，实行科学管理，实现降本增效。2019年，集团集中采购总额1466亿元、集中采购率94.9%，集中采购的窗口效应、品牌效应已经形成。

二是开展年度框架战略采购，组织对16大类通用施工设备和4大类风力、光伏发电设备开展框架采购，通过框架采购与国内主要设备制造生产商建立总部对接，推动各子企业与战略供应商实施多方位、多层次的合作，以采购资源拉动集团外部市场。

三是建立大型专用设备的调剂与管理机制，科学控制增量，有效盘活存量，实现大型设备集团统一管控，加强了大型专用设备的日常调剂与管理力度，使资源得到了充分的整合和应用。

四是加强与国际知名供应商的合作，积极开展第三方市场合作。集团与法国波洛莱集团、拉法基豪瑞、道达尔，德国福伊特、ABB、西门子、施耐德，美国GE、日本东芝等国际知名厂家加强战略合作和高层对接，实现互利共赢。

五是推进集团产业链上下游企业的一体化协同发展，通过内部采购市场吸引外部高端制造企业的长期合作，引入先进技术推动集团高端装备制造业的发展。

六是聚焦供应链的关键节点，制定详细方案，打造服务于各子企业的开放、高效的供应链云服务平台，打通供应链的主要环节，挖掘供应链潜力，推动建设国际一流供应链管理体系，助力集团降本增效。

国际工程项目供应链管理经验分享

供应链管理是一种体现整合与协调思想的管理模式，需要协同运作，共同应对外部市场复杂多变的形势。当今世界正在经历百年未有之大变局，特别是今年新冠疫情的全球蔓延，给中国企业“走出去”带来了前所未有的冲击和挑战。为有效应对风险，企业在供应链管理方面应做以下安排。

一、管理与服务并重

供应链管理是国际工程项目的内在活动，管理的本质是为项目服务，要始终以满足项目生产的需要为导向，加强主动性、前瞻性、专业性服务意识。

二、保障供应

对境外项目的供应链管理需要中国境内、项目所在国、项目周边国家、多方机构及人员联动和配合，也离不开组成团队的不同专业人员的协作配合，在设备材料质量验收、信息的核实与确认、衔接出现异常时的应急反应等方面，都需要工匠精神。

三、努力打造供应链生态

国际工程项目需要主要设备、施工设备、大宗材料供应商参与，需要具有国际运营能力的物流企业紧密合作，需要国内外规划设计咨询等智力投入，涉及国内外社会的多部门参与，只有构建良好合作的生态链，结成稳固的合作伙伴关系，才能顺利推动项目实施。

四、充分合理利用当地优势资源

国际工程项目大宗物资一般依靠当地资源解决，项目正常履约离不开对当地优势资源的整合。但由于中国承包商国际工程项目一般在欠发达地区，当地资源比较匮乏，物流链条落后，所以需要充分了解并掌握国内和国外两种资源的配套性，包括大宗材料的生产能力、运输能力和供应的稳定性、质量的可靠性等。超大件货物的运输，目的地港口到项目目的地的陆路情况，物流企业的超大件运输车辆配置及状况必须与项目推进协调一致。

五、融入当地文化

任何管理活动，都离不开人的参与，文化的差异将对供应链管理带来冲击。企业为顺利实现系列供应链管理活动，必需充分融入、适应当地文化，将文化的理念转化为管理的执行力。

六、倡导绿色发展提升效率

在供应链管理中倡导绿色发展，树立可持续增长理念，通过技术进步提升效率，降低资源占用，加强资源和环境保护。

新冠疫情下的物资应急保障

新冠肺炎疫情在海外暴发以来，中国电建认真贯彻落实党中央、国务院决策部署和国资委“两稳两争两保”工作要求，积极主动开展境外疫情防控工作，科学高效处置疫情，疫情防控工作取得了积极成效，境外项目复工复产实现了稳妥推进。

在防疫物资应急供应方面，中国电建从集团层面统一部署，满足一线防疫需求，强化保障到位，使全部驻外机构和项目部按照3个月正常配给的标准配备防疫物资和生活物资。在排查境外机构（项目）防疫物资需要的基础上，由集团总部统筹解决防疫物资和药品需求。集团总部和成员企业克服了时间紧、涉及国别及项目多、防疫物资进出口监管政策频繁变动、国际货运市场一舱难求等重重困难，利用多种渠道采购和发运防疫物资及药品，以最快的速度、有保障的品质将防疫物资送到境外项目人员的手中，给奋战在境外项目一线的同胞送去了祖国的温暖和集团的关怀，为境外项目稳定军心、提振信心发挥了重要的作用。与其他央企合作，在大使馆和项目所在国政府的支持下，包机派遣医疗队，迅速地控制住了境外集中感染苗头。在疫情暴发初期，调动全球资源，采购防疫物资，并全力驰援武汉。

国际项目供应链管理存在问题及建议

随着“走出去”战略和“一带一路”倡议的深入实施，中国对外承包工程业务快速发展，供应链管理成为项目实施的核心环节，对于整个工程的成本、进度和质量都有着至关重要的作用。但是，当前我们的设备物资采购管理水平与公司新时代高质量发展的目标还不完全匹配，主要表现在以下三方面。一是对供应链管理的认识和理解不深刻，将物流与现代信息技术的结合不充分。企业需对标西方发达国家优秀供应链管理企业，从分割的采购管理向供应链管理转化。二是对集中采购管理仍拘泥于传统方式，缺乏新方法、新手段，信息流不充分，数字化应用不足，管理提升的瓶颈难以突破。三是缺乏国际化采购视野，在国际采购资源整合、供应商全球化协同、境外当地集中采购管理能力等方面还都比较薄弱。

当前国际业务面临的形势复杂严峻，叠加疫情对全球经济造成的严重冲击，将给企业供应链管理带来更大挑战。在现阶段，建议从如下三个方面提升供应链管理。一是要进一步提升资源优化配置综合能力，加快向智慧供应链管理转变，向更大规模的集中要效益。二是要迅速搭建与落实供应链云服务平台，为提质增效提供新动力和新方式。三是要加强海外当地集中采购，着重解决区域国际业务资源整合，实现全球优质资源配置。

文丨王宴涛（中国电建集团国际工程有限公司）

打造协同高效供应链生态

助推国际业务高质量发展

当前，全球经济长周期和国际工程行业周期均处于下行阶段，国际市场在新冠疫情冲击过后仍面临中美西博弈、发展中国家主权债务危机、合规风险、非传统安全风险、俄乌冲突，以及需求萎缩和信心与预期不足的严峻挑战，对外承包工程3.0时代对企业能力的要求和考验已完全不同以往。

党的二十大再次强调要持续构建双循环新发展格局，推动共建“一带一路”高质量发展。高质量发展是中央企业当前的首要任务，对外基础设施行业肩负着国际循环的使命，更肩负着创新驱动提高自身竞争力的使命。践行央企使命，中国电建积极参与全球能源转型、绿色发展的重要力量，产业聚焦“水、能、砂、城、数”核心业务领域，模式集成“投、建、营”全产业链一体化。自“双碳”目标提出以来，中国电力建设集团有限公司（简称“中国电建”）在境外新能源领域持续发力，逐渐成为全球清洁低碳能源、水资源与环境建设领域的引领者。作为国际化程度最高的中央企业之一，自2004年以来，中国电建在海外承建的电力能源项目总装机容量超过1.9亿千瓦，在118个国家设有驻外机构，境外从业人员超过15万人。

近年来，境外竞标项目明显增多，尤其是以机电设备为主的新能源项目，对包括中国电建在内的各“走出去”能源电力企业的供应链管理能力提出了更高的要求。供应链管理作为企业价值链管理的核心环节，是企业管理提质增效的重要抓手，也是企业实现高质量发展的重要手段，已成为项目顺利开发和履约的关键一环，如何打造世界一流的供应链管理体系是众多央企面临和亟待解决的问题。基于此，本文结合中国电建海外业务供应链管理情况和实践，给出海外业务供应链管理的建议。

中国电建打造协同高效供应链的具体做法

中国电建高度重视供应链管理，加强顶层设计，在总部层面设立设备物资采购中心，归口管理全集团的设备物资采购工作，运用先进供应链管理思维不断创新管理方法，整合企业内外部资源，充分发挥集团化优势，致力于打造科学、高效、阳光的“统一领导、两级集中、三级实施”供应链管理体系。

一、充分利用电建集团整合供应链资源和集团化采购的优势，达到降本增效、提高市场竞争力的目的

严格按照集团供应链管理体系开展工作，满足“采购四率”的考核要求；在集团16大类通用施工设备和新能源四大类关键永久设备的框架集中采购的基础上，通过竞争性谈判进一步优化成本；根据集团全国8大区域钢筋集中联采结果开展海外项目钢筋采购，降低钢筋采购成本；充分利用集团大型专用设备的调剂与管理机制，开展境外项目闲置施工设备的内部调剂，科学控制增量，有效盘活存量；充分利用电建商城开展MRO、办公用品、生活用品、电脑等零星分散物资的采购，降低采购成本，减少采购资源投入。

二、整合内部资源，充分发挥集团投资、设计、施工、运维一体化的全产业链优势

中国电建通过国际业务集团化管控，统筹安排集团设计院、工程局和相关单位结对子，在市场营销、项目实施阶段紧密配合，提高投标竞争力，控制市场及履约风险。比如在津巴布韦旺吉燃煤电站项目中，电建国际公司发挥在商务、融资方面的引领作用，整合集团内华中院作为项目的设计单位，电建核电公司承担燃煤电厂部分的建设，河南工程公司负责电厂BOP及输电线路分包，水电十一局负责相关土建安装分包，甘肃能源公司负责电站建成后的运维，有效发挥了电建集团内各单位专业优势互补，实现了集团不同专业单位的分工协同。

三、对海外项目主机设备等重要品类进一步开展集中采购

为更好发挥集中采购的规模效应，提升市场竞争力，防控履约风险，解决海外项目市场营销、项目履约阶段因多头采购、分散采购造成的对供应商话语权弱化的问题，以集团名义发布文件，对集团境外水电、风电、光伏、火电等工程项目投议标阶段主机设备选型、标前协议签订、重要采购合同签约等重点环节实行集团化管控。此项举措已在多个境外新能源项目的市场推动和履约中取得积极成效。

四、在海外新能源领域建立产业联盟

中国电建于2017年发起成立了国际新能源解决方案平台，平台秉承“资源共享、优势互补、价值创造”的理念，汇聚了行业领先的国内国际新能源厂家、投资商和金融机构等，实现了绿色产业链整合。平台成立至今共有29家企业加盟，累计合作推动落地全球新能源项目69个、总装机12.26GW，成为海外新能源业务发展的重要力量。

五、加强与主要供应商的交流合作，建立共商共建共享机制

与通用电气、西门子能源、施耐德电气、瑞士豪瑞集团、道达尔能源、日立能源、东芝集团等国际知名厂家加强战略合作和高层对接，实现互利共赢。

六、数字赋能，实现业务流程在线化、无纸化和智能化

加强电建集团集采平台和供应链云平台的应用，实现设备物资采购立项、招标采购、评标、定标、合同签订等业务全部线上办理；加强出口报关、退税风险防控系统的应用并不断完善相关功能，降低出口报关风险，确保出口退税应退尽退、尽早退税。

七、持续强化企业海关信用管理

公司申报并获取企业海关AEO高级认证，助力公司在海关申报环节减少海关单证审核，降低海关查验率，减免海关税费担保，对需要检查的货物给予优先查验，在AEO认证互认国家办理进口清关时享有通关便利，大幅提升了公司进出口业务通关便利性和降低通关成本。

国际工程项目

供应链管理存在的问题及相关建议

当今世界正在经历百年未有之大变局，给中国企业“走出去”带来了前所未有的挑战，也给国际工程项目的实施带来了巨大的压力。供应链管理成为项目实施的核心环节，对于整个工程的成本、进度和质量都有着至关重要的作用。但是，当前我们的供应链管理水平与公司高质量发展的目标还不完全匹配，主要表现在三个方面。

一是对标西方发达国家优秀供应链管理企业，国内企业对供应链管理的深刻认识和理解还需要加强，从分割的采购管理向供应链管理转化，将物流与现代信息技术的结合不够。

二是对集中采购管理仍拘泥于传统，缺乏新方法、新手段，信息流不充分，数字化应用不足，管理提升的瓶颈难以突破。

三是缺乏国际化采购视野，在国际采购资源整合、供应商全球化协同、境外当地集中采购管理能力等方面还都比较薄弱。

结合中国电建在国际工程海外供应链管理执行情况和发现的问题，特提出以下建议。

一是要从集团战略层面树立供应链管理理念。从事海外工程项目的企业，需要树立供应链管理思维，加强顶层设计，将供应链创新与应用提升到集团战略高度，建立涵盖项目全寿命周期、覆盖全品类的供应链管理战略，从战略目标、组织保障、实施路径等方面对供应链管理战略作出一系列有针对性、可操作性的安排，并从制度、组织、人才、考核等方面给予保障。

二是要提升与战略供应商的粘合度。与国内外有战略合作的供应商加强互访交流，改变等待供应商上门的传统做法，积极主动拜访国内、国外战略供应商总部，建立高层互通机制，让供应商成为忠诚、可靠的合作伙伴，实现双赢；在企业产业链一体化基础上，与行业内优质的开发商、制造商、金融机构、物流服务商等结成产业联盟，共逐国际市场，进一步提升企业竞争力和品牌影响力。

三是要合理利用属地供应链优势资源。目前大部分海外项目都有属地化成分的要求，海外项目的开发和履约离不开对属地供应链优势资源的整合，而大部分企业在境外属地或区域集中采购管理能力都比较薄弱，缺乏国际化采购视野，企业应该在国际采购资源整合、供应商全球化协同等方面更加主动，走出舒适区，将属地供应链作为属地化建设的重要一环，为实现全球优质资源配置做好储备。

四是要加强国际供应链人才队伍建设。针对不同供应链岗位人员编制有针对性的培训目标，形成长效机制并定期开展；建立供应链从业人员的职业发展的通道，与财务、法务、纪检、安环、市场、项目管理等专业从业人员一样有明确的晋升通道和激励机制，留得住、用得好供应链管理人才。

结语

加快建设世界一流企业是当前和今后一个时期中央企业基础性、战略性、引领性重大任务，世界一流的供应链管理能力是企业创世界一流的重要组成部分。企业必须着眼长远、对标一流、建设一流，旗帜鲜明，为国家构建双循环新发展格局，推动共建“一带一路”高质量发展贡献央企力量。

文丨张磊（中国电建集团国际工程有限公司）

供应链管理

在国际工程承包项目中的应用性研究

由于国际竞争的加剧、金融形势的低迷、国际政治环境的不稳定，尤其是经历了新冠疫情打击之后，工程项目管理各环节组织机构界面复杂、资源利用率低下、响应业主需求速度缓慢等问题逐渐凸显。因此，研究中国国际工程承包企业供应链管理现状以及如何通过供应链管理理论提高项目管理水平，具有重要的理论和实践意义。

供应链管理的问题

国际工程承包项目供应链上包含了大量的节点企业（包含集团内部子企业及外部各类分包商），这些企业同样有自己的供应链体系，就如一棵大树生出不同枝杈。在这样一个所有权分化、产品及服务性质多样化的供应链中，每个节点企业在追求最大利益的同时，都会影响到供应链的整体利益，甚至于损害到供应链上的其他节点企业，最终导致供应链失调、成本上升及工期延误。具体问题体现在以下几点。

一、供应链管理意识薄弱

对于国际工程承包企业来说，供应链管理的主要目的是整合上下游企业，计划和协调该供应链上的所有必要活动，强化各环节的业务衔接和关联互动，强调合作共赢理念。这就需要国际工程承包企业站在更为宏观的角度，把握项目整条供应链的运作流程，在项目整个生命周期内充分了解业主需求、制定项目策划、编制采购计划、编制物流计划等，直至项目移交，实现供应链全程闭环管理，达到业主期望的产品质量及服务水平，提供更为合理的差异化服务，并且尽可能降低项目运营成本，将最终的产品增加价值传递给业主，从而最终赢得市场占有率。

然而，从目前我国多数国际工程承包企业的供应链情况来看，各个企业、环节之间还只是相互独立的个体，各自站在各自企业的角度遵从效率最大化的原则来进行投标、设计、采购、物流以及项目管理，这就可能会造成公司为了保证项目的顺利实施或应对国际项目中可能遇到的各种问题，而投入过于充足的时间、人力、资金等成本，用于缓冲各个企业和生产厂家、现场工期的压力，以应对各种可能的突发情况。

二、供应链组织机构僵化

当前我国多数国际工程承包企业受制于集团化组织模式，组织机构界面复杂，层级森严，工作机制比较死板，仍然沿用老传统、老经验，不愿意尝试新的技术、新的工作方法和流程。当前国际工程承包项目多以纵向一体化的模式建立垂直式的管理和信息沟通结构，使得横向或交叉联系或协助变得更加复杂和困难，最直接的就是导致组织决策周期加长、供应链整体运作效率下降、信息传递无序。为适应国际工程承包项目供应链的发展要求，应将原有的组织结构由垂直管理模式转向水平管理模式，将关键的、重复的供应链流程进行整合。

三、牛鞭效应

牛鞭效应指供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从下游供应商向上游供应商传递信息时，造成信息不对称和资源得不到有效利用，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息和计划管理出现越来越大的波动。

比如工地现场一些易损耗配件或物资类的富裕量采购，项目采购人员根据以往经验制定采购计划，项目经理担心设计变更、工地现场偷盗等情况，在采购计划上又加上富裕量，反馈给国内采购部门，鉴于未来补货费用高、耽误工期，采购部门索性再加富裕量向厂家采购，就造成了采购计划失真，成本增加、利润降低，并且还会增加库存成本。

四、信息化建设落后

信息共享是实现供应链管理的基础，ERP系统在制造业、零售业的广泛应用证明了信息化能提升供应链整体水平。目前中国国际工程承包企业都对信息化十分重视，设置了专门的信息技术部运维信息化软件。但由于工程供应链的复杂性和多变性，覆盖全链条、全模块的信息化系统还很少应用，根本无法为项目管理提供智力支持。

现在项目执行中，企业之间或集团内部的信息传递都要借助于邮件或纸质媒介，制约了并行处理的工作方式，一旦信息内容更改无法同步更新，根本无法达到信息对称、快速响应的目标。

国际工程承包项目供应链管理可行性分析

随着国际工程承包企业集团化战略的实施，其纵向一体化发展模式日趋完善，以中国电建集团为例，集团内部有设计院、工程局、电力装备企业、物流公司及其他专业公司，以国际业务集团化为企业战略，通过整合内外部资源，编队出海。抛开集团化行政能力的因素，以下条件也为供应链管理在国际工程承包领域的运用打下了基础。

一、建筑业与制造业管理存在趋同性

供应链在制造业的成功，让我们对建筑业发展供应链充满了希望，并且建筑业和制造业有两大相同点，一是流水作业，只不过工程建筑物相当于制造业的最终产品，项目工地相当于制造业的组装厂。建造过程是人和机械设备随着工程进度在建造过程中流水作业，制造业是以产品的流动划分作业。二是工序分工，制造业强调生产供应链，零配件从不同生产线通过物流运送到组装厂进行装配。建筑业以建设工程项目为中心，各企业根据自己的核心竞争力分配工序，按序到工地现场进行作业。

二、总承包模式给工程供应链管理带来驱动力

在国际工程承包项目供应链体系中，业主的需求是驱动力。业主只需要挑选符合招标要求的总承包商，也就是供应链上的核心单位去执行这个驱动力。由于工程项目最终产品具备固定性特征，是一种典型的按订单制造的供应链，也是一种拉动式供应链结构，即需求供应链。从项目立项、项目可行性研究、项目投标、项目设计、项目融资、项目施工到项目竣工使用与运维，都要围绕业主的实际需求展开，并且还要快速响应。业主的需求贯穿于整个供应链上各种物资、资金、信息的组织与协调，影响供应链各环节企业之间的协作，这就要求总包企业承担起核心企业的作用，与业主及上游供应商之间保持纽带关系。

三、信息技术促进国际工程承包项目供应链发展

国际工程承包项目涉及采购品种复杂化、定制化、易变化，所以曾经对国际工程承包项目供应链管理带来很大困难。然而，随着信息技术的发展，信息系统实现企业管理的优化升级以及越来越多的垂直国际工程设备物资电商出现，复杂多变的市场信息能够在供应链各环节企业间及时、快速、准确地传递，实现信息共享。同时EDI（电子数据交换）的出现提高了供应链上各企业间的沟通效率和准确率，减少了以往因信息不对称造成的利益对弈。

实现途径

我国国际工程承包项目供应链管理处于起步阶段，应加快组织结构由垂直管理模式向水平管理模式转变。在国际工程承包项目中，总承包企业在供应链中发挥核心作用，肩负着纵向一体化向横向一体化转化的重任，需要做到以下3点。

一、搭建信息支撑体系

现代化的信息管理系统是供应链上各节点企业收集、存储、整理、传递信息的基础，只有信息的有效流通才能避免孤岛效应及牛鞭效应，从而把“链”上各节点企业紧密地联系起来，缩短供应链的响应时间，提高供应链运行效率，降低供应链的交易成本。ERP是面向供应链管理的管理信息集成系统，利用计算机网络技术全面规划管理供应链中的物流、信息流、资金流。供应链信息管理平台的建立，使企业之间信息沟通顺畅，总承包商可以根据工程的进度及工序的安排来订货，使建筑材料进入施工场地后可直接使用，有效降低库存成本及周转成本。

二、重组组织机构和业务流程

组织结构扁平化、柔性化是实现供应链一体化管理的基础。国际工程承包企业内部的组织结构应当以项目履约监管为中心，从职能管理向业务流程的过程管理转变，实现信息的通畅流通、及时反馈，实现各工序的无缝衔接，最终满足业主需求。

业务流程重组为供应链一体化管理的实施提供了必要的前提。业务流程重组要求基于项目实施，打破原有部门之间的壁垒和企业之间的界面障碍，有效整合项目实施过程中的采购、运输等物流作业，降低供应链运行成本，适应快速变化的市场需求。

三、建立企业联盟，选择合作伙伴

国际工程承包项目模式下的供应链一体化可以有效连接业主、总包商、供应商、分包商，使各节点企业在供应链的架构下实现动态联盟，他们拥有共同的利益基础，其目的就是运用现代化的信息管理手段加强信息的高效流通，提高供应链的运营能力及降低运营成本，使各节点企业处于相对稳定的合作共赢状态。稳定的供应链联盟会提高供应链的竞争能力，实现供应链整体效益最大，成本最优。建立拥有稳定市场份额及合作信任机制的建筑企业联盟，是建筑供应链实现的前提。

结语

国际工程承包项目供应链管理由于复杂性、多样性及业主特殊需求等原因，与现有供应链理论模型有很大的差异性，工程项目供应链还需要通过纵向一体化及横向一体化整合内外部资源。加强信任与合作，逐步打破传统体制下的组织结构，在重点培育企业自身核心竞争力的同时，借用外部资源，把各企业相对分散的技术与管理特长组合成更为强大的竞争优势。总而言之，整合供应链管理就是为了达到全链条上成员们的向心力与透明化的信息流通，依赖于现代科技的运用，使信息实时准确共享，建立战略合作，提升供应链管理效率。

文丨杨哲 税莲（中国电建集团国际工程有限公司）